Linking Innovation

University Policy and Development Cooperation

2011-03-31T21:59:00.000+01:00

A presentation for the COREHEG Group World Bank, by Prof. Jo Ritzen.

Understanding the Mystery of Innovation (Prof. Praveen Gupta)

2011-03-23T14:33:00.003Z

Understanding the Mystery of Innovation from Lambert Smith on Vimeo.

Unlocking Europe's creative potential

2010-12-03T14:26:00.007Z

Reinhard Büscher - 'Unlocking Europe's Creative Potential' from European Journalism Centre on Vimeo.

More Videos: EJC journalists seminar on EU Innovation Union and Industrial Policies

Curating the European University: European exposition and public debate

2010-10-30T14:44:00.002+01:00

"Curating the European University" is an attempt to turn the public role of the university into a concern for Europe. CURATING THE EUROPEAN UNIVERSITY

Em Antuérpia após a "Enterprise Europe Network - Annual Conference 2010"

2010-10-14T21:36:00.000+01:00

João Mendes e Rakesh Mathur

Terminou em Chicago a 3.ª edição da Business Innovation Conference

2010-10-06T20:45:00.000+01:00

Praveen Gupta (Conference Chair), Chris Galvin, Chairman, CEO da Harrison St. e no passado Chairman/CEO da Motorola, Martin Swarbrick, CEO da Bison Gear & Engineering.

Terminou em Chicago a 3.ª edição da Business Innovation Conference 2010. A 4.ª edição está agendada para Outubro 10-12, 2011 no IIT Rice Campus, Wheaton, Illinois.

Wheaton, IL October 15, 2010 – The 3rd annual Business Innovation Conference 2010 concluded its three-day program from October 4-6 to rave reviews from attendees and strong interest in participating in next year’s Business Innovation Conference 2011. The conference included an outstanding roster of five keynote speakers and over 25 other presenters speaking on a wide range of business innovation topics, including Innovation and the Formula for Change, Creating Disruptive Innovation, Business Innovation Maturity Model and Why the Guerilla Inventor Succeeds. Ler o Press Release completo.

Business Innovation Conference 2010

2010-09-03T10:05:00.005+01:00

De 4-6 de Outubro, 2010, realiza-se a 3.ª edição da Business Innovation Conference no Illinois Institute of Technology, Rice Campus em Wheaton, IL (Chicago) . Durante 3 dias haverá a possibilidade de assistir a 4 workshops, 18 apresentações, e 5 keynote speakers de diversas indústrias e áreas. O Chairman da conferência é o Prof. Praveen Gupta, reputado especialista internacional em inovação.

Para si, a Inovação é uma Arte ou uma Ciência?

2010-08-05T20:34:00.000+01:00

Artigo do Prof. Alexis Gonçalves, membro do Conselho Directivo da American Society for Quality e gestor sénior da Pfizer em Nova York, onde lidera a implantação do programa de Inovação na área de Tecnologia em Negócios. Alexis Gonçalves é autor dos livros "Innovation Hardwired” e “Herramientas Avanzadas de Innovación”.

Universidades europeias poderão ser uma força importante para enfrentar e superar as crises que afectam a Europa

2010-06-25T09:59:00.004+01:00

As universidades europeias poderão ser uma força importante para enfrentar e ultrapassar as crises que afectam o futuro de uma Europa viável, criativa, social e inovadora, nomeadamente as crises financeira, de sustentabilidade e demográfica. É esta a opinião dos vinte especialistas do ensino superior, entre os quais alguns ex-Ministros da Educação Europeus que se reuniram de 15 a 16 de Junho em Bruxelas para reflectirem sobre qual deverá ser o papel das universidades europeias. Defendem a tomada de medidas urgentes por parte dos Estados-Membros da UE, da Comissão Europeia, das universidades e da sociedade civil para que a Universidade seja fortalecida e possa assim utilizar todo o seu potencial. Com base nesta discussão, foi elaborado um manifesto que foi depois entregue a Androulla Vassiliou, comissária europeia para a Educação, Cultura, Multilinguismo e Juventude, juntamente com o livro “A Chance for European Universities”, da autoria de Jozef Ritzen, um dos signatários do documento. O manifesto poderá ser lido na totalidade na http://www.chanceforuniversities.eu/.

“A minha esperança é a de que o livro seja um bom instrumento para informar a opinião pública e os decisores, e o Manifesto seja um bom meio para acelerar a reforma do ensino superior europeu que deverá assentar em alguns princípios básicos: diversidade, autonomia, financiamento adequado e internacionalização”, disse à Vida Económica, Jozef Ritzen, sublinhando que “as universidades europeias do futuro serão autónomas, inovadoras e profissionais. Que irão contribuir para uma Europa vibrante, onde os jovens com ambição, criatividade e talento, irão sentir-se bem-vindos, onde haverá abertura para novos conhecimentos e ideias, nas artes, nas ciências e na economia”. Jozef Ritzen, presidente da universidade de Maastricht e no passado ministro da Educação da Holanda, é um dos principais impulsionadores deste movimento que conta igualmente com a participação de Eduardo Marçal Grilo, ex-ministro da Educação de Portugal. No seu livro “A Chance for European Universities” agora publicado e que coincide com a assinatura do Manifesto, Jozef Ritzen reflecte sobre as necessidades de reforma do ensino superior europeu e sobre o papel da nova universidade na Europa.

A abertura do evento contou com a presença de Jan Truszczyński, director-geral para a Educação e Cultura, ao qual se seguiram diversas sessões sobre a situação das universidades na Europa (Richard Yelland), sobre o crescimento e o modelo do ensino superior (Philippe Aghion), sobre a demografia e a batalha pelo talento (Michael Nettles), sobre o financiamento das universidades (John Panaretos) e sobre a autonomia das universidades (Frank Ziegele). Tendo por base o objectivo do fortalecimento das universidades europeias vai ser criada a Organização Não Governamental (ONG), “Empower European Universities”, cujos membros fundadores serão os signatários do manifesto. Esta ONG irá monitorizar, produzir e publicar relatórios periódicos sobre a posição e evolução das universidades europeias, estando o primeiro relatório programado para Junho de 2012.

[João Mendes, in Vida Económica, Junho de 2010]

Lançamento do livro "A Chance for European Universities", da autoria de Dr. Jozef Ritzen

2010-06-16T12:19:00.000+01:00

Jozef Ritzen é o presidente da Universidade de Maastricht. Foi ministro da Educação da Holanda e vice-presidente do World Bank’s Development Economics Department. No livro “A Chance for European Universities”, reflecte sobre as necessidades de reforma do ensino superior Europeu e sobre o papel da nova universidade na Europa.

Cerimónia de abertura da Semana Europeia das PME 2010

2010-05-25T00:42:00.001+01:00

A Semana Europeia das PME 2010 decorrerá de 25 de Maio a 1 de Junho e resulta da iniciativa e coordenação da Direcção-Geral das Empresas e da Indústria da Comissão Europeia como uma das medidas de implementação do “Small Business Act” para Europa (SBA), que especifica que “a UE e os Estados-Membros deverão criar um ambiente em que os empresários e as empresas familiares possam prosperar e o empreendedorismo seja estimulado”.

No contexto da Semana Europeia das PME 2010 foram também atribuídos os “European Entrepreneurship Video Awards 2010”. A Comissão Europeia atribuiu prémios aos doze vencedores nas seguintes categorias: empreendedorismo – Um modo de vida diferente, empreendedorismo – Desafios e recompensas, empreendedorismo – O caminho para o futuro. Foi também atribuído um prémio especial para jovens com idade inferior a 25 anos.

“Nenhuma sociedade pode dar-se ao luxo de manter Universidades que não se envolvem no desenvolvimento económico”

2010-05-16T22:34:00.004+01:00

Luíz Sanz, Director Geral da International Association of Science Parks (IASP), desde 1996, considera que as Universidades e as Empresas são parcialmente responsáveis pela reduzida proximidade que existe entre ambas. Salienta que “seria negar a evidência não reconhecer que sempre houve mais resistência do lado académico do que do lado empresarial”, explicando que “a lógica clássica dá-nos o seguinte silogismo: se o conhecimento é hoje o maior activo das empresas, em particular, e da própria sociedade em geral, e se as universidades continuam a ser o maior (embora não o único) produtor do conhecimento, a conclusão é clara: nenhuma sociedade pode dar-se ao luxo de manter Universidades que não se envolvem directa e fortemente no desenvolvimento económico”. Defende que “ao exigir que as Universidades assumam esta nova responsabilidade, também há que exigir às autoridades públicas que dotem as universidades com as ferramentas adequadas para executarem esta tarefa, o que, em muitos casos, significa começar a mudar leis e regulamentos obsoletos que regem as universidades que mais parecem típicas do século XVIII do que do século XXI.”
Acredita que os parques científicos e tecnológicos podem e devem ser facilitadores deste encontro entre a Universidade e as Empresas, o que irá beneficiar não só as duas entidades, mas toda a sociedade.

I&E – O que é a International Association of Science Parks (IASP)? Como surgiu e quais são os seus objectivos?

LS - A IASP foi criada em 1984. É uma associação de âmbito mundial que agrega Parques Científicos, tecnológicos e “tecnopolis” de todo o mundo, bem como incubadoras de empresas de base tecnológica e também outras organizações interessadas no desenvolvimento económico através da inovação e da transferência de tecnologia e conhecimento. As duas principais características da IASP, que a distinguem de outras redes de parques tecnológicos, são: o ser global, actualmente tem cerca de 400 membros em 70 países com a sede central mundial em Espanha; o estar baseada no conhecimento, definindo a nossa estratégia como sendo “Knowledge Leadership Strategy”, considerando que o maior activo que podemos conceber é, precisamente, o conhecimento sobre todos os aspectos que se relacionam com o movimento mundial de parques científicos e tecnológicos.

I&E – Realizou-se recentemente, no Tecmaia, o primeiro de uma série de seminários/workshops sobre “Science and Technology Parks in a mature economy”. Quais foram as principais conclusões do evento?

LS - Em primeiro lugar, o intercâmbio de experiências e de ideias. Pudemos confirmar que os parques científicos e tecnológicos (PTC) são um modelo de localização de empresas altamente inovador (apesar de já terem mais do que 50 anos de existência) e que criou tendências. A vontade de ligar as empresas às universidades, o ter critérios rigorosos na selecção de empresas com base sobretudo na capacidade inovadora e tecnológica, o urbanismo moderno e a qualidade dos espaços, a preocupação pelas questões ambientais (nos parques tecnológicos já actuávamos com uma mentalidade “verde” quando quase ninguém falava no assunto), converteram os PTC na expressão perfeita de como satisfazer as necessidades das empresas na economia do conhecimento.

No workshop do Tecmaia analisamos como o sucesso dos PTC em todo o mundo levou ao aparecimento de outros projectos de solo industrial, os “business parks”, que seguramente reúnem elementos de qualidade muito superior aos tradicionais “polígonos industriais”, mas que não podem nem devem ser confundidos ou equiparados aos parques de ciência e tecnologia. Entendemos que a melhor forma de continuarmos a ser agentes importantes para a promoção da economia do conhecimento é justamente através do reforço dos aspectos do conhecimento, conteúdos, e de elevado valor acrescentado que nos caracterizam. Dito de outra forma, os “business parks” são operações imobiliárias de qualidade, enquanto os parques de ciência e tecnologia são impulsores da inovação e do conhecimento dentro de um projecto que tem um movimento imobiliário, mas que vai muito mais além.

I&E – Que novos desafios se colocam a este tipo de parques?

LS - O de sermos capazes de ter a flexibilidade suficiente (operacional e de gestão, jurídica e também mental) para responder com a velocidade necessária às sucessivas e contínuas mudanças que caracterizam a economia do conhecimento.

O segundo desafio, que é simultaneamente a nossa grande oportunidade, é o de melhorar e aumentar a já elevada capacidade de trabalho nas redes globais. As redes são um multiplicador formidável de recursos e o facto de actuarmos há muitos anos neste tipo de redes é uma das grandes forças dos PTC. O desafio é o de melhorar a sua eficácia, por um lado, e a nossa forma trabalhar em rede, por outro.

I&E – O modelo de financiamento existente é o adequado?

LS - Não existe um modelo único de financiamento dos PTC, por isso não posso responder a essa pergunta de uma forma linear. Mas, em todo caso, podemos observar duas coisas. A primeira é a necessidade de melhorar os canais de financiamento, não tanto dos parques, mas sim o das pequenas e médias empresas de base tecnológica e inovadoras que aí estão insta-ladas. A segunda coisa importante é a de que os PTC, incluindo aqueles que têm 100% de capital público devem abrir-se a investidores privados que possam aportar o capital necessário à expansão e o desenvolvimento dos parques.

I&E – Quais são os factores de atractividade que um parque tecnológico possui para uma empresa inovadora?

LS - Na IASP lidamos com bastantes dados e pesquisas sobre este assunto, e poderíamos referir muitos factores, que variam de acordo com a região ou o país de que falamos, o sector tecnológico das empresas, a sua dimensão, etc ... Mas, fazendo um esforço de síntese, existem sempre dois factores que são destacados. Em primeiro lugar, o que chamamos de “efeito clube” ou factor de prestígio: as empresas valorizam o poder dizer aos seus clientes e fornecedores que fazem parte do grupo selecto de em¬presas que foram admitidas num parque tecnológico. Precisamente por este motivo, é importante que os PTC mantenham sempre os seus critérios de selecção de empresas em níveis elevados. Quando dizemos que num parque tecnológico não entra quem quer, mas quem pode, estamos a expressar o prestígio de ter sido admitido no parque.

Em segundo lugar, as empresas valorizam a capacidade dos parques onde estão instaladas, na medida em que este facilita o acesso rápido e eficiente a diferentes redes globais. O factor rede é também um dos factores muito valorizados pelas empresas.

I&E – Qual o papel que cabe aos parques tecnológicos como instrumento de dinamização económica e enquanto parte da estratégia de desenvolvimento de um sistema de inovação da região onde se inserem?

LS - O seu papel é determinado pela sua natureza e funções: ser um ponto de encontro dos três elementos do que é conhecido como a hélice tripla, ou seja, Estado, Universidades e Empresas. Os PTC são um magnífico local para que estes três elementos trabalhem e se relacionem, para que os resultados desta colaboração se traduzam em termos de desenvolvimento económico, implantação da economia do conhecimento e melhores oportunidades de emprego.

I&E – Os parques de ciência e tecnologia estão a cumprir o seu papel nessa matéria, nomeadamente no aproveitamento e na potenciação das sinergias entre universidades, as instituições de investigação e o desenvolvimento de empresas de base tecnológica?

LS - Quero acreditar que cumprem dentro dos limites que cada sociedade tem, e que são determinados por uma multiplicidade de elementos e factores, como, por exemplo, as leis, os sistemas fiscais, e também a própria mentalidade dos empresários, académicos e políticos e, finalmente, de cada sociedade. Todos sabemos que há sociedades que inovam mais e melhor do que outras. Mas, para além disso, podemos dizer que existem parques de ciência e tecnologia bons, normais, maus e péssimos, tal como acontece com as Empresas, as Universidades e, claro, com os Governos.

[João Mendes, in Inovação e Empreendedorismo, Maio de 2010]

Praveen Gupta descodifica a metodologia “Seis Sigma”

2010-04-16T17:42:00.002+01:00

“Seis Sigma Virtualmente sem Estatística” é o título da versão portuguesa de uma das principais obras sobre Seis Sigma que será lançada brevemente, no Porto, por iniciativa da “Vida Económica” e da “Accelper Consulting Iberia”.

O lançamento vai trazer a Portugal o autor Praveen Gupta (o outro autor é Arvin Sri), reconhecido especialista mundial em Inovação. A sessão de apresentação decorrerá na EGP e contará com a participação de Luís Reis, Chief Corporate Centre Officer da Sonae. O livro foi escrito para facilitar a implantação do Seis Sigma, minimizando as estatísticas, e conseguir grandes resultados através da aplicação inovadora. Visa proporcionar aos leitores uma série de ferramentas fundamentais, “não estatísticas”, que podem ser aplicadas para a solução dos problemas.

Praveen é um orador requisitado internacionalmente e possui diversa bibliografia e artigos publicados. Entre as suas obras, destacam- se pelas vendas atingidas: “Seis Sigma Business Scorecard”, “The Six Sigma Performance Handbook”, “Business Innovation e Improving Quality in Healthcare”. Em Portugal, encontram-se já disponíveis os livros “Inovação Empresarial no Século XXI”, e “Inovação Empresarial no Século XXI” em versão executiva, ambos editados pela Vida Económica, Editorial S.A.

Praveen Gupta, irá participar na conferência “Portugal e a inovação no século XXI”, marcando o inicio do III ciclo de colóquios “Innovation Daysmeetings’10” – Inovação e Internacionalização, que se realizará no Auditório do business center do Tecmaia.

Para mais informações:

Lançamento do livro “Seis Sigma Virtualmente sem Estatística”:

http://www.accelperiberia.com/Imgs/content/page_1/egp.pdf

“Innovation Daysmeetings’10”:

http://www.accelperiberia.com/Imgs/content/page_1/tecmaia.pdf

“Universidades Europeias estão a perder a batalha pelo talento”

2010-04-08T14:42:00.001+01:00

A Europa está a perder a batalha pelo talento, afirmou o Presidente da Universidade de Maastricht, Jozef Ritzen, em entrevista à “Inovação e Empreendedorismo”. “Estatísticas recentes são conclusivas. Nas primeiras 40 posições do ranking “Times Higher Education Supplement”, a Europa (excluindo o Reino Unido) é representada por apenas duas instituições, enquanto a América do Norte está representada por 20”, explica Jozef Ritzen, salientando que “em 2005, os estudantes da Europa (excluindo o Reino Unido) que iam estudar na América do Norte eram cerca de quatro vezes mais do que os estudantes que se deslocavam no sentido oposto”. Quanto à atractividade das universidades, sublinha que “as Universidades americanas são mais atraentes, as universidades do Leste da Ásia (exceptuando as japonesas) estão mais preocupadas em dar resposta à procura local do que com a atracção de estudantes estrangeiros. Ainda assim, estão a crescer muito rapidamente, também em termos de qualidade.”

Jozef Ritzen foi Ministro da Educação da Holanda e vice-presidente do World Bank’s Development Economics Department. Para breve está a publicação do livro “A Chance for European Universities”, onde reflecte sobre as necessidades de reforma do ensino superior europeu e sobre o papel da nova universidade na Europa.

I&E – O que podem fazer as universidades europeias pela Europa?

JR – As universidades podem oferecer à Europa um grande prémio e ajudarem a evitar uma perda substancial. O ganho é alcançar o sonho europeu tornado possível pelas gerações passadas. As universidades estão a educar as pessoas que irão transformar um espaço económico unificado num continente estimulante. A capacidade de lidar com novas tecnologias e com culturas estrangeiras é fundamental para este sonho. E isto é exactamente o que as universidades internacionais e inovadoras desenvolvem nas pessoas. Por outro lado, paira uma nuvem negra sobre a economia europeia (e sobre outras economias industrializadas do mundo), por causa do declínio da natalidade e a consequente diminuição esperada do capital humano. As universidades têm o potencial para atenuarem essa perda ao atrair jovens talentos do exterior para estudar e trabalhar durante algum tempo na Europa. Evidentemente, as universidades têm de ser (tornar-se) inovadoras e internacionais para serem capazes de atrair estudantes estrangeiros. Assim, a pergunta poderia ser formulada doutra forma: o que pode fazer a Europa sem as universidades europeias?

I&E – Tem defendido melhorias nos sistemas de educação universitária na Europa. Como podem as universidades europeias tornar-se mais bem sucedidas? O que pode tornar as universidades melhores?

JR – Sem dinheiro, não há topo. Um olhar sobre os orçamentos das universidades com altas posições no ranking mostra que, sem um orçamento considerável, é difícil (senão impossível) ser uma universidade de classe mundial. Depois, a autonomia e a responsabilidade. Lembro-me que, como ministro, era difícil dar autonomia ao ensino superior. Mas era o mais inteligente, conforme me diz a minha posterior experiência como presidente da Universidade de Maastricht. Respondendo directamente aos estudantes e ao mercado de trabalho, aumenta a atenção das universidades para a inovação e a internacionalização. A um nível “macro”, temos de contornar os sistemas nacionais de ensino superior. Pessoalmente, percebi que os governos nacionais não sentem como uma prioridade fazer da educação superior um problema europeu. As coisas estão agora a mudar com o Processo de Bolonha, mas não tão rapidamente como deveriam.

I&E – Qual o contributo do seu livro “A Chance for European Universities” para atingir esse objectivo?

JR – O que me move é o antigo sonho político de que uma discussão séria pode mudar o curso dos acontecimentos. O livro é parte de um projecto mais amplo, onde o debate é essencial. A análise e os comentários de muitas pessoas apaixonadas e competentes foram integrados no livro enquanto escrevia, e todos são livres de fazer o “download” e comentar o meu livro na www.chanceforuniversities.eu. Com base nesta discussão, será elaborado um manifesto num “meeting” de académicos de topo e de ex-ministros da educação, que se realizará a 16 de Junho. A minha esperança é a de que o livro seja um bom instrumento para informar a opinião pública e os decisores e o manifesto seja um bom meio para acelerar a reforma do ensino superior europeu.

I&E – Temos no mundo cerca de 4,2 milhões de patentes sem serem utilizadas e inúmeros artigos científicos que, em boa verdade, não resolveram nenhum problema novo. Como poderemos alterar esta situação para que o conhecimento gerado pelas universidades possa alcançar o mercado e a sociedade?

JR – Durante muitos séculos, as universidades eram torres de marfim, estando à margem da sociedade. O lema de Von Humboldt “Freiheit der Lehre” (liberdade do saber) foi muitas vezes interpretado como “nenhuma responsabilidade para a investigação”. A oligarquia académica era muito poderosa. Às vezes é difícil para as universidades livrarem-se desses legados. No entanto, um melhor governo (mais autonomia, participação activa das partes interessadas) permite às universidades acompanharem mais de perto as necessidades da sociedade. Os processos de reforma iniciados há décadas em alguns países europeus, por exemplo, na Holanda, após protestos dos estudantes de Amesterdão e de Tilburg, na década de setenta, mostra como um melhor governo pode transformar a torre de marfim “numa instituição dinâmica, que oferece o ensino e a pesquisa necessários à sociedade.

I&E – A Universidade está a fazer o suficiente para chegar à Indústria? Como poderão as universidades europeias ajudar a promover uma cultura inovadora e empreendedora?

JR – Actualmente, as universidades europeias, em geral, não estão a fazer o suficiente na relação universidade-indústria. Mas quando são colocadas em condições adequadas fazem a sua parte. Por exemplo, a Universidade de Maastricht tem acordado com a empresa química DSM e com a província de Limburg, para, em conjunto, converterem uma parte da planta industrial da DSM, em Sittard (Holanda), numa indústria local de investigação. Criaria centenas de empregos altamente qualificados e oportunidades para as empresas. A possibilidade está aberta, por causa da autonomia que actualmente é reconhecida às universidades holandesas. No entanto, ainda há muito trabalho a fazer para libertar os travões que impedem as universidades de realizar projectos ambiciosos como este.

I&E – O Dr. Jo Ritzen acredita que a crise de 2008/2009 é uma excelente oportunidade para uma mudança de paradigma em toda a Europa de forma a promover a excelência, juntamente com a emancipação das novas universidades europeias. Quer comentar?

JR – As crises realçam problemas e acções imediatas. O estado crítico do ensino superior foi completamente revelado pela crise. Tornou-se evidente que um sistema universitário totalmente (ou quase) com financiamento público não é sustentável, especialmente se a dívida pública está a aumentar por outras razões. Mas também um sistema de ensino obsoleto não é sustentável, uma vez que os jovens terminam os seus estudos sem conseguirem ser suficientemente produtivos para o mercado de trabalho. Como resultado, estarão em risco de desemprego, em vez de serem os trabalhadores mais atractivos para as empresas. Espero que, como os problemas foram evidenciados, as acções se sigam.

I&E – Por toda a Europa o financiamento público está a decrescer. Qual é a melhor forma de financiamento na nova universidade?

JR - As propinas são a primeira fonte alternativa de rendimento. As universidades têm que ter a liberdade de cobrar taxas mais elevadas de propinas. É fundamental observar que isso não vá prejudicar a igualdade de oportunidades, se os aumentos nas taxas do curso são acompanhados por aumentos simultâneos nos recursos dedicados a estudantes pobres por meio de um sistema de subsídios e empréstimos. As universidades dos EUA recebem receitas substanciais de doadores e de relações com empresas industriais. Estes ganhos surgem como resultado do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com parceiros privados. Assim, no curto prazo, é improvável que eles vão desempenhar um papel no financiamento de universidades europeias. Há apenas uma solução: o aumento das propinas (e apoio para estudantes pobres, ao mesmo tempo).

I&E – Como serão as universidades europeias no futuro, daqui a 10 anos?

JR – O optimismo diz-me que as universidades europeias do futuro serão autónomas, inovadoras e profissionais, que irão contribuir para uma Europa vibrante, onde os jovens com ambição, criatividade e talento irão sentir-se bem-vindos, onde haverá abertura para novos conhecimentos e ideias, nas artes, nas ciências e na economia. É claro que o optimismo não é suficiente. Precisamos de medidas imediatas para realizar este sonho.

A Chance for Europeen Universities: interview with Dr. Jozef Ritzen by João Mendes

[João Mendes, in Inovação e Empreendedorismo, Abril de 2010]

Primeira edição do programa da Accelper “Train-the-Trainer” Master Business Innovator Certification

2010-03-11T15:55:00.008Z

Praveen Gupta, fundador e CEO da Accelper, ministrou a primeira edição do programa “Train-the-Trainer” Master Business Innovator Certification, que decorreu de 1-5 Março de 2010 sob os auspícios do Illinois Institute of Technology’s Center for Applied Technology (Rice Campus, Chicago). Dez Inovadores empresariais com diferentes origens e afiliações industriais concluíram com êxito o rigoroso programa de cinco dias e o exame online de três horas master business innovator certification:

• Peter Balbus, Pragmaxis LLC
• Phil McEntee, Technology Executive Network
• Kam Gupta, Continuous Improvement Technology
• Paul Madix, Cintas Corporation
• João Mendes, Inovação e Empreendedorismo
• Arvind Srivastava, President, Accelper Consulting
• Alistair Stewart, Chicago Manufacturing Center
• Jorge Teixeira, Inovação e Empreendedorismo
• Dileep Thatte, Chicago Manufacturing Center
• Jay Patel, Accelper Consulting

Esta certificação habilita estes profissionais de inovação a ministrar o programa business innovator certificate. O programa master business innovator é um curso de formação abrangente, que enfoca sobre a história, conceitos fundamentais e pontos de inovação mais relevantes - desde a criação de ideias até ao desenvolvimento de invenções para acelerar a comercialização de produtos e serviços verdadeiramente inovadores. Baseia-se nos anos de investigação e “insights” de Praveen Gupta, no seu esforço de transformar a inovação de uma arte amorfa numa ciência rigorosa, e, assim, transformar a inovação a partir de uma realidade misteriosa e episódica num processo de negócio mensurável, controlável, com resultados previsíveis.

O programa insistiu e demonstrou através de uma série de exercícios que o pensamento inovador está ao alcance de praticamente qualquer pessoa – não apenas dos génios históricos como Albert Einstein e Thomas Edison, a quem costumamos associar o pensamento ousado e inovador. Oprograma também ensina uma metodologia poderosa passo-a-passo – TEDOC – para gerar o que Praveen Gupta denominou “innovation on demand”. TEDOC é um acrónimo para Target-Explore-Develop-Optimize-Commercialize, as cinco principais fases da metodologia de inovação de Gupta.

Os “case studies” utilizados no curso incluíram a forma como a inovação é gerida na Procter & Gamble e na 3M, bem como uma visão geral das tendências emergentes em marketing em tempo real. As discussões animadas do grupo permitiram aos participantes do programa compartilhar os seus pensamentos e perspectivas sobre esses casos relacionando-as com as suas próprias experiências. A primeira edição deste programa de formação, que decorreu de 1-5 de Março, culminou com o sucesso de todos os participantes, que também contribuíram com um feedback construtivo e com sugestões para o alargamento do currículo do curso. O programa será permanentemente actualiza¬do com base no feedback do seu corpo de instrutores e do desenvolvimento da ciência da inovação. Para mais informações sobre o programa de treino Business Innovator Certificate Training ver:

http://www.iit.edu/cpd/professional_learning/industry_training/SC826.shtml

[Peter Balbus, in Inovação e Empreendedorismo, Março de 2010]

“Universidades portuguesas preparam jovens com elevada formação”

2010-03-11T15:31:00.001Z

Esta é a opinião de Celso Silva, Director-Geral da Cooprofar. O economista adianta que contrariamente ao que é moda dizer-se, há universidades portuguesas que preparam jovens com elevada formação. Outras haverá que não.” Sublinha ainda que “há empresas que pegam nesses jovens e lhes dão condições de progresso e desenvolvimento. No nosso caso temos recorrido com muito sucesso a dois estabelecimentos de ensino da Universidade do Porto, com elevados índices de satisfação: a Faculdade de Engenharia e a EGP UPBS”.

I&E – O que é a Cooprofar? Como surgiu e quais são os seus objectivos?

CS – A Cooprofar é uma Cooperativa de Proprietários de Farmácia que surgiu, em 1975, com um número limitado de associados e com o objectivo de lhes prestar um serviço de aprovisionamento e distribuição de medicamentos. Com a evolução do mercado, o número de associados foi aumentando, o volume de negócios multiplicouse, os próprios negócios diversificaram-se, pelo que, foi necessário constituir um grupo de empresas - que hoje se acolhe sob a “holding” Medlog -, destinadas a acomodar cada um dos diferentes negócios que foram surgindo. Os seus objectivos foram também evoluindo e, actualmente, para além da prestação de serviços aos seus associados procura, também, objectivos de rentabilidade indispensáveis à manutenção e desenvolvimento de qualquer empresa. Assim, passou a actuar em diversas áreas de negócio ligadas à logística de produtos de saúde, ganhando novos clientes e ampliando as suas competências.

I&E – A Cooprofar possui actualmente plataformas logísticas em Alcochete, Aveiro, Gondomar, Guarda e Macedo de Cavaleiros. A estratégia de crescimento passará pela crescente expansão nacional?

CS – Neste momento cobrimos todo o território nacional. Este foi, aliás, um objectivo que perseguimos durante anos, cientes de que este mercado deixará muito brevemente de ter lugar para operadoras regionais. Assim a estratégia de crescimento passa hoje por mercados onde o nosso Know-how e as nossas competências possam ser uma mais-valia. Refiro-me nomeadamente ao PALOP’s e aos países Africanos da Bacia do Mediterrâneo. Por outro lado, é indispensável a nossa integração em redes de distribuição transeuropeias, já que o futuro passa por cadeias de distribuição cada vez mais globais e mais interconectadas.

I&E – Quais são os desafios actuais e futuros que se colocam ao sector da distribuição de produtos farmacêuticos?

CS – Diria que os desafios que se colocam são os que em geral se colocam a toda a distribuição (inclusive alimentar) multiplicados pela complexidade que advém de ser um sector altamente regulamentado e fortemente dependente (pelo menos na Europa) dos orçamentos dos estados e em consequência do poder político. Não deixo de realçar o desafio fundamental que constitui a constante pressão sobre os custos, só mitigável por uma enorme vontade de inovação que se traduz no aproveitamento das oportunidades de introduzir velocidade, transparência, rastreabilidade e agilidade na cadeia de abastecimento.

I&E – A Cooprofar aproveitou a crise em que vivemos para consolidar uma cultura inovadora?

CS – Na Cooprofar e nas empresas do Grupo de há muito que vimos investindo e insistindo no fomento e consolidação de uma cultura de inovação. Somos das poucas empresas portuguesas com um Sistema de gestão da Responsabilidade Social Certificada pela Norma SA 8000. Vimos ainda certificados pela Norma NP 4457-2007 o nosso Sistema de Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Nunca fomos beneficiados, subsidiados ou sequer cumprimentados por qualquer entidade de quem, normalmente, esperamos a orientação do País. Contudo, temos vindo a investir na melhoria das nossas operações e em tecnologia com elevado grau de sofisticação: robótica, informática e telecomunicações. Consolidamos os nossos resultados e admitimos, entre 2006 e 2009, 120 colaboradores. Só no último ano (2009), em plena “crise”, admitimos 35 pessoas.

I&E – Existe também um evidente distanciamento entre as empresas e as universidades, quer comentar?

CS – Nos casos que conhecemos e citámos, a aproximação é clara e a tendência tem sido alargar a outras instituições de interface entre a Universidade e a Indústria, nomeadamente o INEGI – Instituto e Engenharia Mecânica e Gestão Industrial, vocacionado para a realização de actividade e Inovação e Transferência de Tecnologia para as empresas.

I&E – Que projectos irá a Cooprofar desenvolver no futuro?

CS – A Cooprofar e as empresas do Grupo estão já a desenvolver projectos para o futuro. Há esforços que estão a ser feitos, cujos resultados só se verão daqui a 3 ou 4 anos. Torna-se, no entanto, necessário que vivamos permanentemente a pensar como será o mundo no futuro, como evoluirá o nosso negócio, em que áreas poderemos estar (ou não), quem poderão ser os nossos parceiros, onde iremos mobilizar recursos, etc, etc. Temos permanentemente um “portfólio” de projectos em curso. Uns têm continuidade, outros têm de ser abandonados. Mas este tem sido o nosso modelo nos últimos anos. Esperamos poder continuar.

[João Mendes, in Inovação e Empreendedorismo, Março de 2010]

A Chance for European Universities

2010-02-08T19:57:00.002Z

O livro "A Chance for European Universities" da autoria de Jo Ritzen vai ser publicado brevemente pela The Amsterdam University Press. Antes da publicação o autor pretende enriquecer a obra através de um debate na web.

"Should European universities not far better contribute to a more vibrant Europe which attracts the worlds creative and enterprising minds? This website hosts a forum about the publication "A Chance for European Universities" by Jo Ritzen. The intention of the site is to hold a discussion about the contents of the book among stakeholders."

“Promover em Portugal um círculo virtuoso do empreendedorismo requer um sistema de ensino que promova a criatividade”

2010-02-08T16:20:00.004Z

Quem o diz é Soumodip Sarkar, professor da Universidade de Évora e considerado como um dos 100 especialistas na área do Empreendedorismo e Inovação pelo World Economic Fórum, no qual participou em 2008, em Silicon Valley. “Em termos de como promover o empreendedorismo, existe um círculo virtuoso: quanto mais empreendedores existem, gera-se uma cultura que promove o risco e promove a excelência. Esta cultura promove, por sua vez, mais o espírito empreendedor, não só a quem crie empresas, mas também dentro das empresas. Para promover este círculo virtuoso, a aposta é de longo prazo (daqui a 15-20 anos por exemplo), e temos que começar com o ensino básico, um sistema de ensino que promova a criatividade”, explica. Considera a propósito do nível de empreendedorismo num país que “a medida mais conhecida é talvez a do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), de Babson College e London Business School, que cobre o ciclo de vida do processo empreendedor e considera os indivíduos que criam ou afectam os recursos para a criação de um negócio (empreendedores nascentes), os que gerem um novo negócio e que pagam salários há mais do que 3 meses e há menos de 42 meses”. Soumodip Sarkar é autor de diversa bibliografia e de vários artigos científicos publicados nesta área.

I&E - O que é o Centro de Estudos e Formação Avançada em Gestão e Economia da Universidade de Évora (CEFAGE-UE)? Qual a sua contribuição para o processo de inovação?
SS - O CEFAGE-UE está vocacionado para a investigação científica e para a divulgação e aplicação do conhecimento nos diversos domínios da Gestão e Economia. O CEFAGE-UE é financiado pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT) desde 2009, ano em que foi classificado como “Excelente” por esta instituição, na sua primeira avaliação, algo considerado bastante raro. De alguma forma esta classificação veio provar que é possível ser-se excelente no chamado “interior do país”. Criei o CEFAGE-UE em 2006 e implementei um sistema de “controlo de qualidade” em termos de adesão e afastamento dos membros ao centro, bem como um sistema de prémios aos melhores investigadores. Actualmente, o centro tem 45 membros investigadores, dos quais, 14 são externos a Universidade de Évora. Na Universidade de Évora, também criei uma área directamente relacionada com o Empreendedorismo e Inovação, até então inexistente.
I&E - Na sua opinião, qual deverá ser o papel das universidades e dos centros de conhecimento na geração de conhecimentos que cheguem ao mercado e sejam socialmente aplicáveis?
SS - As universidades têm um papel fundamental na transmissão do conhecimento. Em vários outros países, este ‘papel’ não é só algo desejável, mas também algo que é exigido às universidades. Em Portugal estamos ainda na primeira parte, em que a transmissão do conhecimento é algo apenas desejável, ainda não chegámos ao que seria o ideal, o ser exigido. Apresentei uma vez uma proposta, em que o financiamento do estado às universidades, além de indexar o número de alunos, deveria também ser calculado através dos “start-ups” criados em cada instituição de ensino superior, por exemplo.
I&E - No seu livro “Empreendedorismo e Inovação”, explica o processo de empreendedorismo e inovação, destacando o facto de os dois serem inseparáveis, quer comentar?
SS - Otipo de empreendedorismo que eu gostaria que fosse incentivado e promovido seria sem dúvida o empreendedorismo que tem como fonte a inovação. Aliás, existem vários gurus na área, como Schumpeter e Peter Druker, que defendem, tal como eu, esta opinião. No caso de Portugal, não é tão preocupante o facto da taxa de empreendedorismo ser baixa (penso que a taxa em termos relativos não o é propriamente dito), mas sim o facto de ser baixa a taxa de empreendedorismo capaz de gerar muita riqueza, que é geralmente o caso quando o em-preendedorismo tem a inovação como a base.
I&E - Já se nasce empreendedor ou o empreendedorismo pode ser aprendido? Quais são as características de um empreendedor?
SS - Eu penso que sim, que existem empreendedores que nascem já o sendo e outros que são e podem ser influenciados. Nas últimas décadas têm-se realizado esforços no campo da investigação sobre as características pessoais dos empreendedores, na tentativa de se encontrar um padrão comum entre eles, comparando-se por vezes com análises que têm como objectivo a caracterização de líderes. Os cientistas do comportamento verificaram que algumas pessoas têm necessidades mais intensas para alcançar, o que pode ser a razão para terem mais sucesso como empreendedores ou como gestores. Numa forma geral, as características mais comuns entre os empreendedores de sucesso inclui factores como motivação, tomada de risco (elevado nível de conforto com o risco), competitividade/assertividade e autoconfiança.
I&E - Considera que a crise em que vivemos foi positiva em termos de consolidação de uma cultura inova¬dora? Que mudanças significativas se observaram? Quais as tendências em Inovação que considera mais interessantes?
SS - Perdemos uma boa crise para fazer mudanças radicais em termos de fomentação duma cultura baseada em promoção de excelência - a cultura de empreendedorismo. Contudo, em Portugal, empreendedorismo e a sua criação está a entrar no “mainstream” e é cada vez mais aceitável um filho criar (ou tentar criar) a sua própria empresa. Infelizmente, na minha opinião, as universidades poderiam ter tido um papel muito mais importante nisso e poderiam ter dado um ‘empurrão’ maior. A tendência que considero mais interessante é o facto que em certas áreas (biotecnologia, por exemplo), verifico que existem mais mulheres empreendedoras que homens.

[João Mendes, in Inovação e Empreendedorismo, Fevereiro de 2010]

"A Universidade deve assumir-se como o local onde nascem as novas indústrias”

2010-01-18T18:34:00.007Z

Esta é a opinião de António Câmara, CEO da YDreams e professor na Universidade Nova de Lisboa. Defende que para que isso aconteça é necessário que os estudantes sejam formados para serem empreendedores e não empregados. “A missão da universidade em Portugal é a de criar novas indústrias, porque a esmagadora maioria da indústria portuguesa não tem nem a liquidez nem os interlocutores necessários para dialogarem com os grupos universitários”, refere. E explica que “criámos a YDreams porque chegámos à conclusão que só chegávamos ao mercado sendo nós próprios indústria”. António Câmara foi Visiting Professor na Cornell University (1988-89) e no MIT(1998-99). Foi Senior Consultant no projecto Expo98 e Senior Advisor no Sistema Nacional de Informação Geográfica. Recentemente publicou o livro “O Futuro Inventa-se”, onde reflecte sobre o papel da nova universidade na formação de cidadãos empreendedores.
I&E - A educação que damos aos nossos jovens, fá-los procurar a comodidade e o refúgio de um emprego seguro. Concorda com esta afirmação? Que mudanças culturais e no nosso ensino deverão ocorrer para afastar o estigma do fracasso e dessa forma a sociedade como um todo possa promover o empreendedorismo?
AC - Não é só a educação. A sociedade portuguesa é avessa ao risco e condena socialmente o fracasso. Um dos problemas graves na nossa formação é o acesso limitado da juventude á prática desportiva competitiva. Odesporto de competição é a melhor escola para aprender a arriscar, ganhar e perder. Faltam depois exemplos de sucessos globais que começaram por ser insucessos, pelo simples motivo que ainda não temos uma única empresa bem sucedida mundialmente.
I&E - No mundo existem mais do que 4,2 milhões de patentes por aplicar, e um sem número de artigos científicos publicados, que não resolveram na prática nenhum problema novo, e que não passarão nunca das revistas para a sociedade ou ao mercado. Concorda que as universidades e os centros de conhecimento terão que colocar o enfoque na geração de conhecimentos que sejam socialmente aplicáveis?
AC - Em investigação há duas abordagens defensáveis: a investigação baseada na curiosidade sem objectivos directos de aplicação e a investigação dirigida para o desenvolvimento de soluções aplicáveis (tipo “Homem na Lua”). Tem que haver investigação do primeiro tipo porque os resultados podem ser extremamente úteis a prazo, pelo que não nos devemos limitar ao segundo tipo de projectos que, aliás, muitas vezes, não produzem soluções aplicáveis.
I&E - Defende a criação de empresas criadas por professores e estudantes universitários. A YDreams surgiu dentro deste espírito, que balanço faz deste projecto?
AC - Estou certo que vai ser evidente para todos o balanço fantástico destes dez anos. Estes são alguns exemplos: realizámos recentemente a maior experiência interactiva da história com 20 mil pessoas em Lyon num projecto da nossa participada Audience Entertainment para a Orange, vamos apresentar, em breve, um dos principais projectos interactivos da história para a Cidade Financeira do Banco Santander em Madrid, vamos apresentar no próximo Consumer Electronics Show um software revolucionário para a interacção com a televisão, vamos apresentar no próximo ano exemplos únicos de interactividade em papel. Nestes dez anos, realizámos mais de 600 projectos em 25 países. Vendemos centenas de milhares de jogos em mais de cinquenta países. AYDreams foi tema de artigos e reportagens na Wired, Business Week, Economist, New York Times, El País, Liberation, Guardian, CNBC Europe, CNN, Fox e France 24, entre muitos outros locais. Aempresa é apontada como uma das líderes mundiais em realidade aumentada, uma das “next big things” em tecnologia. Mas o que mais me tocou, nestes dez anos, foi ler um dia um email de um jovem estudante de informática, dizendo que nós somos uma inspiração para todos os jovens portugueses que querem ter impacto no mundo. EMails como esse dão-nos a força necessária para ultrapassarmos todas as dificuldades. Esperamos sinceramente já em 2010 ter um impacto verdadeiramente global.
I&E - Os Instrumentos/modelo de financiamento à investigação vigente é o adequado para a promoção da investigação e da Transferência Tecnológica das Universidades e centros tecnoló-gicos para o mercado?
AC – O único problema com o financiamento da investigação em Portugal e na Europa tem a ver com o tempo que, por vezes, medeia entre as candidaturas e os pagamentos das primeiras prestações. Mas de uma forma geral não tenho a mínima queixa. Nos EUA é incomparavelmente mais difícil ser financiado (as taxas de aprovação são de 3% comparando com 10 a 20% em Portugal e na Europa).
I&E - A redução da dotação orçamental do Estado para as universidades poderá contribuir para que estas se voltem mais para as empresas?
AC - Sem dúvida.

[João Mendes, in Inovação e Empreendedorismo, Janeiro de 2010]

“Cooperação Universidade-indústria é fundamental para a criação de riqueza e de valor acrescentado para a economia nacional e regional”

2010-01-18T18:32:00.003Z

Quem o afirma é António Tavares, director-geral do Tecmaia, à margem da Conferência Internacional de Empreendedorismo e Inovação, que decorreu nos dias 16 e 17 de Novembro, no Auditório Business Center do Tecmaia. Acrescenta que “para fazer funcionar esta relação é fundamental a criação de redes de parcerias e fazê-las participar na vida de ambas as instituições num clima de grande interacção”. Sublinha que “da nossa parte criámos um Conselho Cientifico do Tecmaia cuja participação tem o contributo do prof. Borges de Gouveia, da Universidade de Aveiro, Oliveira e Silva, do Ismai, e Novais Barbosa, da Universidade do Porto, sendo este o órgão por excelência onde fazemos este interface”.
Inovação e Empreendedorismo - O que é o Tecmaia? Como surgiu e quais são os seus objectivos?
António Tavares - Desejado logo em 1991, com a criação do Parque de Ciência e Tecnologia do Porto, teve a sua implantação sempre preterida por outros projectos. Por isso, quando o Ministro da Economia desafiou a Câmara Municipal da Maia (CMM) para encontrar uma solução para a saída da Texas e da Samsung de Portugal: era a oportunidade e o momento de avançar. É um Parque de Ciência e Tecnologia que nasce como um indutor de desenvolvimento regional, uma ideia e um conceito que poderíamos definir como uma infra-estrutura hospedeira de actividades inovadoras e de base tecnológica num ambiente qualificado de multicompetência, desde a disponibilização de uma vasta gama de serviços de apoio às empresas a uma envolvente proporcionadora de uma qualidade de vivência e de qualidade ambiental, contribuindo para o desenvolvimento regional e a dinamização do tecido empresarial. Os seus objectivos são pois naturais. Captar investimentos e criar emprego qualificado.
I&E- Relativamente à colaboração entre a universidade e a indústria, o Prof. Robert Carlson afirmou, neste mesmo espaço, que as “Universidades não fazem o suficiente para chegarem à indústria”. Concorda com esta posição?
AT - Muitas vezes, é assim. Contudo, gostaria de salientar o grande esforço do Ismai, que participa no nosso capital e vai instalar um Centro de Apoio ao Empreendedorismo no Tecmaia (CEITEC), e da Universidade do Porto, onde o papel do professor Emídio Gomes, como Pró-Reitor, é de realçar pelo seu empenho nesta ligação empresas-universidades.
I&E- Culturalmente existem diferenças entre a sociedade portuguesa e outras, por exemplo a americana, que influenciam o carácter empreendedor, e portanto a capacidade em assumir o risco. Concorda com esta afirmação? Que ambição tem o Tecmaia nessa matéria?
AT - É claro que sim. Mas as diferenças do risco devem-nos incentivar a procurar apoiar mais empreendedores e pessoas que queiram correr riscos saudáveis na ajuda à economia. Portugal desde sempre tem páginas da sua história de empreendedorismo. Estou a lembrar-me dos Descobrimentos. A nossa ambição será contribuir para essa nova cultura. A marca MAIA tem hoje, com a sua liderança, um traço próprio e personalizado, só possível porque existe um perfil empreendedor neste concelho, personificado na sua liderança política. Não se esqueça que além do Tecmaia, a Maia tem a sede da Sonae, da CIN, da Bial entre outras grandes empresas.
I&E- Que mudanças no nosso ensino e culturais deverão ocorrer para afastar o estigma do fracasso e dessa forma a sociedade como um todo possa promover o empreendedorismo?
AT - A Universidade deve estar mais próxima das empresas, como já referi. Era muito importante ter uma disciplina de Educação Cívica nas escolas e fazer os mais jovens terem espírito empreendedor, fazendo-os visitar as empresas e criar programas de estágio para esses mesmos jovens junto das empresas.
I&E- Que projectos o Tecmaia irá desenvolver no futuro?
AT - Na sua primeira fase, entre 1999 e 2005, o projecto assentou fundamentalmente na remodelação dos edifícios visando criar condições de alojamento de um primeiro núcleo de empresas e de unidades de investigação. Foi, assim, possível criar 370 postos de trabalho, altamente qualificados, e instalar cerca de 40 empresas. Após a conclusão desta segunda fase, o Tecmaia vai dis¬por de uma capacidade de alojamento empresarial e de unidades de investigação cinco vezes superior à actual, num ambiente de grande qualidade ambiental e urbana. As áreas da saúde, do agro-alimentar e biotecnologia são agora os nossos alvos para desenvolvimento. Também as indústrias criativas vão estar no centro das nossas preocupações com a criação de um pólo de incubação para estas áreas.

[João Mendes, in Inovação e Empreendedorismo, Dezembro de 2009]

“Universidades não fazem o suficiente para chegar à indústria”

2010-01-18T18:26:00.004Z

Quem o afirma é o Professor Robert Carlson, reconhecido especialista pelas suas ideias inovadoras em matéria de educação e investigação. Acrescenta que, “devido ao seu enfoque tradicional em matéria de investigação e educação, muitas unidades académicas não fizeram o suficiente para chegar à indústria. Por outro lado, muitas indústrias têm encontrado dificuldades para chegar à Universidade. Contudo, quando os benefícios mútuos podem ser claramente identificados e coincidentes, então as colaborações prosseguem sem grandes percalços”.
O Dr. Robert C. Carlson é o Reitor do Centro para o Desenvolvimento Profissional (CPD), Director do Rice Campus em Wheaton (IIT), Director dos programas de Tecnologia da Infor-mação e Gestão e professor de Ciência de Computação. Anteriormente, foi “chairperson” do Departamento de Ciência de Computação, durante quinze anos, contribuindo para o seu crescimento, que o tornou no maior departamento do IITMain Campus. O Professor Carlson possui diversa bibliografia e textos publicados. Foi pioneiro na pesquisa em áreas de “relational database design”, técnicas de “integrated software design” e “computer science education”. Algu¬mas das ferramentas desenvolvidas pelo seu grupo de pesquisa têm sido utilizadas para resolver “large scale design problems” na AT& T, DOD e no Argonne National Laboratory. O seu “Testing Maturity Model” (TMM), modelo de processo, é reconhecido como um standard da indústria a nível mundial. É membro do conselho editorial do International Journal of Innovation Science.
Inovação e Empreendedorismo - O que é o Centro para o Desenvolvimento Profissional?
Robert Carlson – O CPD oferece edu¬cação e treino orientados para a tecnologia. A licenciatura e os programas de mestrado em Tecnologia da Informação e Gestão (ITM) e Tecnologia Industrial e Gestão (INTM) juntamente com o Programa de Aprendizagem Profissional têm atraído estudantes de todo o mundo. Os Programas e cursos no CPD fornecem uma mistura de conteúdo teórico e de aplicação prática que permite aos alunos a aplicação do que aprendem em sala de aula na resolução de problemas da vida real. Os estudantes aprendem sobre tecnologias novas e emergentes e a aplicação, integração e práticas administrativas utilizadas na gestão eficaz destas tecnologias. O objectivo é o de preparar os estudantes para se tornarem inovadores na área de tecnologia, empresários e líderes do futuro.
I&E – Qual o factor mais importante para que ocorra inovação numa organização? Quem deve ser responsável pela inovação dentro de uma organização?
RC – As pequenas “startups” proporcionam um excelente ambiente para a inovação, em que os membros da equipa estão ansiosos por inovar, existindo o incentivo da liderança, em parte porque o crescimento e as recompensas andam de mãos dadas. Em grandes organizações, a liderança de¬verá incentivar e apoiar a atitude “startup” dentro da estrutura existente.
I&E – Relativamente à colaboração entre a academia e a indústria, como a encara? Qual é a importância da cooperação tecnológica Universidade-indústria?
RC – O colapso económico de muitas empresas tem criado uma descontinuidade nas relações universidade-indústria. No entanto, quando ambas as partes encontram oportunidades para colaborar, os resultados são sempre mutuamente benéficos.
I&E – Que papel podem desempenhar os governos para promover a pesquisa cooperativa?
RC – Apoios e subvenções à investigação conjunta entre a Universidade e a Indústria contribuem positivamente para a criação de oportunidades de colaboração.
I&E – Que mudanças significativas se observaram nos últimos cinco anos?
RC – A recessão económica afectou negativamente muitos relacionamentos de longo prazo entre a academia e a indústria. Por outro lado, muitos desempregados lançaram “startups” que beneficiam claramente de um forte relacionamento de trabalho com as universidades. Essas relações, contudo, tornaram-se mais especulativas, devido à incerteza e à falta de recursos das “startups”.
I&E – Quais as tendências em Inovação que considera mais interessantes?
RC – “Startups” de sucesso, como o Google, enviaram uma mensagem aos estudantes universitários que deveriam tornar-se empreendedores, particularmente no mundo da internet. Universidades como o IITprocederam a alterações nos seus currículos, encorajando os alunos a frequentarem cursos enfocados na inovação e no empreendedorismo. Para os estudantes internacionais que vêm de ambientes educacionais que enfatizam a imitação das obras do seu instrutor, a exploração de técnicas de inovação pode ser um desafio. Acrescentando esses elementos ao nosso currículo foi possível obter resultados notáveis.

[João Mendes, in Inovação e Empreendedorismo, Novembro de 2009]

Entrevista a David Cohn: Financiamento “comunitário” poderá evitar que uma grande história fique por contar

2009-11-25T18:25:00.005Z

A recente publicação de um artigo no New York Times, sobre o grande tapete de lixo do Pacífico, fez voltar os olhares para a Spot.Us e para o "community funded reporting", demonstrando que também os grandes “players” do sector estão atentos ao crescente movimento do jornalismo do cidadão.

A Spot.Us trata-se de uma organização não lucrativa que tem como objectivo a obtenção de financiamento que torne possível a realização de trabalhos jornalísticos que de outra forma não mereceriam o destaque dos media. Esta organização surge na “sequência do crescente movimento do jornalismo do cidadão e com o objectivo de que o jornalismo permaneça uma parte forte e vital das democracias locais, como um processo participativo não apenas um produto“, refere David Cohn, fundador do projecto.

David Cohn trabalhou com nomes destacados do jornalismo tais como Jay Rosen e Jeff Jarvis. Tem trabalhado no movimento do jornalismo do cidadão desde 2005. Enquanto obtinha o seu “Master” na Columbia University’s Graduate School of Journalism, Cohn trabalhou como editor em newassignment.net, que se focava no jornalismo do cidadão e na forma como as organizações noticiosas poderiam explorer a “social web”. Trabalhou noutros projectos como Assignment Zero, Beat Blogging, e Off The Bus. Foi co-organizador da primeira e segunda Networked Journalism Summit. Cohn é ainda o editor-in-chief em Broowaha, uma rede de jornalismo do cidadão em forte expansão.

O que é a Spot.Us? Que papel poderá desempenhar o “community funded reporting”?

A Spot.Us é um projeto não lucrativo tentando ser pioneiro no "community funded reporting" que é um acto de partilha do custo de contratação de um repórter dividindo-o por muitas pessoas. Este financiamento “comunitário” poderá evitar que uma grande história fique por contar.

A Spot.Us está centrada apenas na Bay Area. Será possível esperar que esta ideia se desenvolva para além dos E.U.? É possível que este projeto seja replicado por exemplo em Portugal?

A Spot.Us está focalizada na Bay Area e em Los Angeles. Esperamos expandir-nos a outras regiões à medida que o conceito seja aceite. O conceito poderá funcionar em qualquer região. Além disso qualquer pessoa poderá apropriar-se da ideia: http://www.digidave.org/2009/03/how-to-build-your-own-community-funded-reporting-site.html

Quais são as principais dificuldades do projecto? Um artigo publicado no New York Times poderá ser um contributo importante?

Este projecto apresenta dificuldades porque estamos a repensar a forma como o jornalismo acontece. Usar a Spot.Us como uma plataforma de jornalismo é feita com o olhar do público. Não há nenhum "scoop" ou momento " tada".

Podemos considerar o “community funded reporting” como uma inovação nos media?

Eu penso que se trata de uma inovação nos media. Tradicionalmente.001% da população decide a agenda em matéria de notícias, são os chamados editores. Usando a Spot.Us o público tem também um orçamento e desta forma poderá também influenciar a agenda.

Qual foi a reacção dos media tradicionais a este tipo de jornalismo? É um novo tipo de jornalismo?

As empresas do sector reagiram de diversas formas distintas. Algumas gostaram da ideia e querem abraçá-la. Sobretudo os “Local news players”.

Poderá partilhar connosco um artigo da Spot.Us que tinha mudado o “status quo”? Que tenha feito realmente a diferença?

Acredito que todos os nossos artigos fizeram a diferença. A peça publicada no NYT em particular porque se trata de um “major media player”.

João Fernando Mendes

Novo livro de Praveen Gupta “The Innovation Solution”

2009-10-20T09:45:00.001+01:00

João Mendes e Praveen Gupta

Empresas devem inovar para não morrer

2009-10-16T15:48:00.007+01:00

A utilização da Inovação como ferramenta de sobrevivência das empresas foi apontada como fórmula para ultrapassar a crise global na Business Innovation Conference (BIC) que se realizou em Chicago de 5 a 7 de Outubro no Rice Campus do Illinois Institute of Technology (IIT). Contribuir para o crescimento do volume de negócios é visto como o grande objectivo da inovação. A importância dos empresários estarem orientados para o futuro e a necessidade de uma “obsessão” pela concorrência (não apenas pelos clientes) foram outras das ideias-chave.

Praveen Gupta, chairman da conferência, considera que as principais contribuições do evento são “a difusão da temática da inovação, enfatizando que existe uma ciência e engenharia da inovação que está em evolução.” Considera ainda que “a inovação é uma actividade emocionante que permite realçar o melhor das pessoas” sublinhando que a BIC “pela qualidade dos seus oradores, pela diversidade dos participantes e pelo envolvimento intelectual que permite, assume-se, claramente, como um evento de referência”. Gupta, é um especialista em inovação e presidente da Accelper Consulting, também presente em Portugal através da Accelper Consulting Iberia. Participou em conferências e seminários a nível mundial e é autor de diversas obras, tais como “Inovação Empresarial no séc. XXI”, “Six Sigma Business Scorecard”, “Service Scorecard”, “Stat Free Six Sigma”, e “Six Sigma Performance Handbook”. É professor na DePaul University e no Illinois Institute of Technology. É, ainda, editor do “International Journal of Innovation Science”.

A conferência contou com um painel diversificado de cerca de 25 oradores do mundo académico e empresarial e desenvolveu-se em cinco “workshops” e cerca de 20 apresentações. O formato do evento foi organizado de forma a permitir aos participantes oportunidades reais de “networking”. Além disso incluiu uma visita ao Microsoft Technology Center de Chicago. Do programa destacamos a participação de Luís Reis, Administrador Executivo e COO da Sonaecom, que apresentou o Case Study “Idea Market”. Este modelo utilizado dentro do grupo Sonae funciona como uma bolsa de valores de ideias. O entusiasmo que o tema suscitou na audiência, e o consequente número de questões, motivou a que pela primeira e única vez, o intervalo para “networking” fosse cancelado de forma a permitir a conclusão da apresentação. Destacamos ainda “Innovation is problem solving”, por Ellen Domb (PQR Group) que abordou a teoria “TRIZ”, demonstrando como esta pode ser utilizada para resolver problemas dos clientes, criando novos negócios, ou para resolver problemas da empresa, melhorando as operações. Adam Hartung (Spark Partners) com a sua apresentação “Overcoming Barriers to Innovation” demonstrou a importância para uma organização do “Phoenix Principle”, que consiste em 4 práticas: estar orientado para o futuro, estar obcecado pela concorrência (não apenas pelos clientes), ser capaz de colocar o portfólio da organização em causa e ser capaz de criar e manter um “white space” de ideias. Salientamos também as participações de Alex Bratton (LexTech Global Services), C.N. Madhusudan, (VectorSpan Inc.), Tom Kuczmarski, (Kuczmarski & Associates) e de Alberto Casal (Inova).

Durante o evento foi apresentado o novo livro de Praveen Gupta “The Innovation Solution”. Para breve está prevista, em versão portuguesa, a publicação de 2 novas obras do mesmo autor. A versão executiva do livro “Inovação Empresarial no séc. XXI”, e o livro “Seis Sigma sem Estatística” ambos editados pelo Grupo Editorial Vida Económica.

João Mendes e Jorge Teixeira

[in Vida Económica, 16 de Outubro de 2009]

Soluções para a Crise Global em debate no Clube Financeiro de Vigo

2009-05-08T15:45:00.003+01:00

“A alteração de modelo económico é inevitável. A estratégia fundamental para as empresas neste tempo de crise deverá passar por recuperar a confiança e assegurar um crescimento lucrativo, um crescimento que requer inovação e criatividade”. Estas foram as ideias chave da jornada com o tema “A Inovação na Euro Região Norte de Portugal-Galiza, uma necessidade perante a Crise” que se realizou em Vigo por organização do Foro de Inovação do Clube Financeiro de Vigo, com a colaboração da “Vida Económica”. O orador convidado, Praveen Gupta partihou com empresários e várias entidades locais e regionais, o seu modelo de inovação que poderá ser aplicado para criar novas oportunidades para o crescimento da actividade económica.
Gupta identificou os factores que justificam a crise em que vivemos, sublinhando o facto das economias se sustentarem sobre sectores que competiam numa base de custo e não de valor real para os clientes, para além da falta de uma cultura de inovação. Defendeu que “é vital conhecer o que o cliente quer e que as organizações terão de ser capazes de ultrapassar as expectativas dos seus clientes, oferecendo mais do que estes estão à espera, e a preços adequados. Defendeu ainda que no caso específico da Euro Região Norte de Portugal-Galiza o seu modelo seria bem sucedido pela dimensão do mercado de cerca de 7 milhões de pessoas e pelo facto da Internet permitir que qualquer inovação aí produzida poder chegar rapidamente a outros mercados.

O especialista norte-americano em inovação é presidente da Accelper Consulting, uma organização que ajudou mais de 100 empresas a melhorar e acelerar a sua performance. A actividade vai ser alargada à Europa através da criação da Accelper Consulting Iberia. Gupta desenvolveu o Six Sigma Business Scorecard, e o Breakthrough Innovation (Brinnovation™) “frameworks for achieving profitable growth”. É autor de diversas obras, tais como Inovação Empresarial no séc. XXI, Six Sigma Business Scorecard, Service Scorecard, Stat Free Six Sigma, e Six Sigma Performance Handbook. É professor na DePaul University e no Illinois Institute of Technology. É, ainda, Editor do International Journal of Innovation Science.
Gupta considera que no passado, a inovação foi considerada uma arte, um rasgo de génio ao alcance de apenas alguns iluminados, mas que no século 21, teremos que aprender o processo de criação do novo conhecimento, tornarmo-nos pensadores contínuos, capazes de inovar em resposta à procura de criação de valor para as organizações. Considera ainda que processo de inovação não cabe apenas às grandes empresas mas também ao indivíduo. Revela que é possível ensinar a ser inovador em apenas 3 minutos, observando para isso algumas regras simples: querer ser inovador e criativo, combinar duas ou três coisas de forma criativa, e fazê-lo cada vez mais rapidamente. Nessa medida considera que “a solução não passa por trabalhar mais por pensar mais”.
Para breve está previsto o lançamento em Portugal e Espanha pelo Grupo Editorial Vida Económica da versão executiva do livro “Inovação Empresarial no Séc. 21”. Este livro fornece uma ferramenta única para a inovação, chamada BrinnovationTM (“breakthrough innovation”) que permitirá acelerar soluções de inovação quando estas sejam necessárias. Foi escrito para quem pretende dominar o processo de inovação.

João Mendes

[in Vida Económica, 8 de Maio de 2009]

Praveen Gupta em entrevista à RTP

2009-04-22T12:34:00.000+01:00

Lançamento do portal iBusinessInnovation.com

2009-01-27T17:27:00.005Z

O portal http://www.ibusinessinnovation.com/ resultou da colaboração do Illinois Institute of Technology e da Accelper Consulting. O objectivo é o de promover a Inovação.

Lançamento - no hotel Sheraton Porto - pela Vida Económica, da versão portuguesa do livro "Inovação Empresarial no Séc. XXI" de Praveen Gupta.

2008-11-27T18:41:00.001Z

Livro será lançado na próxima semana: “Vida Económica” traz a Portugal especialistas mundiais em inovação

2008-11-21T09:12:00.007Z

“Inovação Empresarial no séc. XXI” é o título da versão portuguesa de uma das principais obras mundiais sobre esta temática que será lançada na próxima quinta-feira, no Porto, por iniciativa da “Vida Económica”. O lançamento vai trazer a Portugal o autor Praveen Gupta e Alexis Gonçalves, um especialista em matéria de inovação empresarial. Na sessão de lançamento está prevista a intervenção de Luís Reis, COO da Sonaecom.
O livro fornece uma ferramenta única para a inovação, chamada BrinnovationTM (“breakthrough innovation”) que permitirá acelerar soluções de inovação quando estas sejam necessárias. Foi escrito para quem pretende dominar o processo de inovação. Gupta é especialista em “Business Innovation”. Entre outras contribuições, desenvolveu o “Six Sigma Business Scorecard” e o “Breakthrough Innovation (Brinnovation™) frameworks for achieving profitable growth”. Para além da obra agora publicada em português, é autor dos livros “Six Sigma Business Scorecard”, “Service Scorecard”, “Stat Free Six Sigma” e “Six Sigma Performance Handbook”. É presidente da Accelper Consulting e professor na DePaul University e no IIT. É, ainda, editor do “International Journal of Innovation Science” e Chairman da Business Innovation Conference, que se realizou este ano pela primeira vez em Chicago.
Aproveitando a presença em Portugal destes dois especialistas mundiais, está a ser organizado o “Inovação com Métodos e Ferramentas” que pretende dar aos participantes o que existe de mais actual na área de inovação, incluindo modelos e ferramentas adoptados por empresas que possuem sistemas de inovação altamente eficazes. Este workshop apresentará um roteiro a ser aplicado nas próprias empresas. Com casos práticos e trabalhos em grupo, os participantes poderão desenvolver um programa de inovação totalmente novo ou melhorar programas já existentes. Será dada ênfase a estratégias, processos e ferramentas para inovar de forma eficaz. Alexis Gonçalves é um consultor internacional com uma forte experiência na gestão de sistemas de inovação e na aplicação do método Lean Six Sigma. Foi Senior Vice-President, Customer Experience Management no Citigroup - Global Consumer Bank; Vice-President, Innovation Effectiveness & Quality Management no Citigroup - Global Corporate and Investment Bank; Director, Six Sigma Program no Citigroup - Global Corporate and Investment Bank; Regional Manager, Performance Engineering na American Express.
Na origem da edição em língua portuguesa desta obra está o trabalho desenvolvido por Jorge Teixeira e João Mendes no âmbito do Executive MBA da Escola de Negócios Caixanova que incluiu um estágio na Universidade de Georgetown, em Washington.

(Publicado no jornal Vida Económica, 21 de Novembro de 2008)

Business Innovation Conference: Crescimento lucrativo requer inovação

2008-09-19T10:12:00.004+01:00

Praveen Gupta, João Mendes, Jorge Teixeira e Alexis Gonçalves

“A estratégia fundamental para as empresas deverá passar por assegurar um crescimento lucrativo, e esse crescimento requer inovação”.
Esta foi a ideia chave da Business Innovation Conference (BIC) que se realizou em Chicago de 8 a 10 de Setembro no Rice Campus do Illinois Institute of Technology (IIT). Para uma organização permanecer inovadora ano após ano, deverá comprometer-se a maximizar as capacidades intelectuais dos seus colaboradores. Vivemos na era da informação, inteligência e do conhecimento. Para criar novo Conhecimento, resolver problemas complexos e aproveitarmos novas oportunidades deveremos tornarmo-nos inovadores. Hoje, a inovação tornou-se uma habilidade necessária para competir a nível global.
À margem da BIC a Vida Económica (VE) falou com Praveen Gupta, Chairman da conferência. Gupta é especialista em Inovação que, entre outras contribuições desenvolveu o Six Sigma Business Scorecard e o Breakthrough Innovation (Brinnovation™) frameworks for achieving profitable growth. É autor dos livros Business Innovation in the 21st Century, Six Sigma Business Scorecard, Service Scorecard, Stat Free Six Sigma, e Six Sigma Performance Handbook. É presidente da Accelper Consulting e professor na DePaul University e no IIT. É, ainda, editor do International Journal of Innovation Science.
VE – Qual o contributo da BIC para o processo de inovação?
Praveen Gupta – A BIC foi um grande sucesso na medida em que promoveu a inovação e reuniu inovadores orientados para a melhoria da performance das empresas. A conferência desenvolveu-se em 6 Workshops e cerca de 30 apresentações. No passado, a inovação foi considerada uma arte, um rasgo de génio, uma rara ocorrência de brilhantismo, cara e imprevisível. No século 21, teremos que aprender o processo de criação do novo conhecimento, tornarmo-nos pensadores contínuos, capazes de inovar em resposta à procura de criação de valor para as nossas organizações.
VE – Que objectivos pretendeu atingir com a realização da Business Innovation Conference?
Praveen Gupta - O principal objectivo foi o de criar uma plataforma que permitisse aos profissionais de inovação aprender e partilhar histórias de sucesso, desafios e a sua jornada pela inovação. Desta forma, no final da conferência os participantes terão um melhor conhecimento do processo de inovação e das suas ferramentas, aprenderam a sustentar um crescimento lucrativo e a inovar mais eficientemente, aprenderam a dominar a inovação tornando-se pensadores contínuos, tornaram-se capazes de inovar em resposta à procura pela “Customization”. Além disso os participantes tiveram a possibilidade de se relacionar (network) com os cerca de 40 especialistas em inovação provenientes do mundo académico e empresarial.
Do programa destacamos, “Inventive Problem Solving”, por Ellen Domb (Consultora e Escritora), que abordou a teoria “TRIZ”, forma de resolução de problemas baseada na lógica e na análise de dados pela qual se acelera a habilidade para a resolução de problemas de uma forma criativa. Outro workshop que nos mereceu especial interesse foi o proferido por Alexis Gonçalves (Consultor e Professor) sobre Service Innovation, que apresentou a diferença entre a lógica dos serviços e dos produtos de consumo. A mais aguardada de todas as intervenções, de Praveen Gupta, não desiludiu a audiência. De uma forma clara e simples apresentou o tema Breakthrough Innovation, colocando todo o auditório a reflectir sobre o papel da inovação nas organizações. Entre outros “speakers” estiveram presentes, Adam Hecktman (Microsoft), Patrick Whitney (IIT), Dr. Charles Cooney (MIT), C. Robert Carlson (IIT) e Gautam Sardar (TATA). O livro Business Innovation in the 21st Century, da autoria de Praveen Gupta vai ser publicado na versão portuguesa, em Novembro, pelo Grupo Editorial Vida Económica. Será seguramente uma excelente oportunidade para o leitor conhecer o seu trabalho e aprofundar os seus conhecimentos na matéria.

João Mendes e Jorge Teixeira

(Publicado no jornal Vida Económica, 19 de Setembro de 2008)

No Rice Campus do Illinois Institute of Technology (Chicago): Business Innovation Conference

2008-09-16T18:27:00.004+01:00

Fotografias da Business Innovation Conference

Em Paris após visita ao Salão Transports Publics (Paris Porte de Versailles) que decorreu entre 10 e 12 de Junho

2008-06-12T13:29:00.006+01:00

Link para o Salão Transports Publics 2008 - The European Mobility Exhibition:

Diferenças interculturais na selecção dos mercados

2008-04-17T21:47:00.004+01:00

Do ponto de vista económico podemos considerar que a globalização assenta basicamente em 3 características: a livre mobilidade de capitais, o aumento do comércio internacional no mundo e finalmente a internacionalização da empresa e interdependência económica. Assim sendo, fará hoje sentido dizer que uma empresa é portuguesa, espanhola ou alemã quando os empréstimos se podem pedir em ienes ou dólares e os accionistas são estrangeiros? Poderemos considerar o mundo (ou “Aldeia Global”) como um só mercado, na medida em que os brinquedos produzidos na China e os refrigerantes americanos são consumidos à escala global e o nosso vinho do Porto pode ser apreciado nos cinco continentes? Dito isto, uma questão inevitavelmente se coloca acerca de quais serão as consequências da globalização sobre a diversidade cultural: estarão as culturas a convergir devido ao fenómeno da globalização? A resposta é a de que, em boa verdade, o mundo continua a ser multicultural e que as empresas que operam no mercado internacional que revelam as seguintes incapacidades: de conhecer a cultura específica de cada país e a sua percepção do produto ou serviço, de conhecer qual a estrutura de consumo do país – como é gasto o dinheiro nas diferentes categorias de produtos e serviços, de conhecer a percepção do êxito e de riqueza, de proceder às necessárias adaptações culturais das marcas e das políticas de comunicação, às normas e valores sociais, culturais e religiosos do país, têm, fatalmente, como resultado o insucesso.

A decisão de internacionalização de uma qualquer empresa seja ela de pequena ou grande dimensão não deverá, nem poderá, ser efectuada de uma forma empírica: pela sensibilidade do gestor da empresa, do seu sócio principal ou da experiência “vivida pelo vizinho concorrente”. Torna-se necessário reflectir de uma forma mais racional quanto aos passos a dar quando seleccionamos determinado mercado. Devemos, pois, começar pelo mais elementar: o de obter um conhecimento profundo dos mercados-alvo de forma a permitir a tomada de uma decisão que nos permita reduzir o risco. As prioridades deverão passar por: um estudo interno da nossa empresa e dos nossos concorrentes, um estudo dos mercados potenciais ao nível social, político, económico e dos futuros concorrentes, elaboração de uma lista reduzida de países, conhecer os apoios comunitários existentes e locais à instalação se forem aplicáveis, conhecer as regras de comercialização aplicáveis ao seu produto, conhecer as regras de etiquetagem, embalagem, etc, prever as reacções dos concorrentes locais e dos potenciais concorrentes, a definição das formas como irá estar presente nesse mercado. Não raras vezes as empresas falham nos seus objectivos de internacionalização não por “culpa” dos seus produtos ou dos RH escolhidos para essa função, mas pelo simples facto de desconhecerem as regras básicas de negociação e como se estabelecem as relações comerciais com os operadores desse mercado. Tomemos como exemplo o acto de cumprimentar o nosso interlocutor. Nos EUA não existe muita proximidade no contacto, um aperto de mão é distante e não tão próximo como com os povos latinos.

O Modelo de Hofstede (Hofstede, 1980,2001) é o mais utilizado para medir as diferenças culturais entre países. O modelo foi elaborado a partir de um estudo de 160.000 entrevistas a empregados da IBM em todo o mundo (50 países) o quelhe permitiu isolar o efeito da cultura do país, da cultura da empresa. As dimensões culturais identificadas por Hofstede são: a distância ao poder (DP) – que representa o grau em que os indivíduos com menor poder nas organizações aceitam uma distribuição desigual de poder, a aversão à incerteza (AI) – indica o grau em que os indivíduos se relacionam com o receio ou insegurança perante situações novas, o individualismo-colectivismo (IDV) – o individualismo expressa preocupações individuais e de contexto mais próximo, por outro lado o colectivismo alarga o âmbito de referência a grupos mais amplos aos quais o individuo se sente vinculado, a masculinidade-feminilidade (MA) – faz referência ao grau de predominância numa sociedade, de valores tradicionalmente associados ao perfil masculino ou feminino das pessoas, e a atitude face ao tempo – orientada ao curto ou ao longo prazo. Este modelo constitui uma ferramenta interessante que poderá, e deverá, ajudar os decisores a conhecerem as diferenças culturais existentes entre países e em consequência a agir em conformidade na selecção dos mercados.

Tecemos em seguida algumas considerações práticas em termos das implicações das diferentes dimensões culturais que este modelo nos demonstra, centrando a comparação nos casos limite. Em termos de distância ao poder, a Dinamarca, ou outros países nórdicos, valoram pouco o status, não sendo aconselhável a ostentação de riqueza, a escolha do hotel por exemplo deverá recair sobre uma unidade de qualidade média, bem como a escolha de um representante jovem e com conhecimentos técnicos elevados. Um país individualista como os Estados Unidos, valoriza mais a competitividade do produto e o preço por contraponto ao conhecimento pessoal ou da empresa. Nos países com predominância de valores tradicionalmente masculinos como o Japão, se a nossa empresa é jovem ou com presença em poucos mercados, as hipóteses entrada serão ainda menores. Não temos um processo de demonstração do que já fizemos, encaram como falta de consistência e é um país em que o insucesso é valorizado negativamente. Existe um “stress on results” nestes países. Em Portugal e Espanha verificam-se elevados índices de aversão à incerteza, nomeadamente em relação ao cumprimento dos prazos de entrega e de pagamento. Estabelecem-se por vezes algumas relações de confiança mas do tipo “sim, mas por escrito”. Voltaremos seguramente a esta temática em posterior artigo.

João Mendes e Jorge Teixeira

(Publicado no jornal Vida Económica, 18 Abril de 2008)

“Devemos deixar cair a tentação de criarmos marcas próprias a todo o custo"

2008-03-20T09:54:00.018Z

O mercado interno é demasiado restrito para os que querem ganhar dimensão – referem João Mendes e Jorge Teixeira. Os dois gestores concluíram o International MBA da Escola de Negócios Caixanova que incide sobre a estratégia das empresas. Para João Mendes, a pequena dimensão do país e da maioria das empresas deve ser encarada como uma vantagem competitiva.
Jorge Teixeira afirma que a existência de grandes comunidades portuguesas não tem favorecido a internacionalização das empresas portuguesas. No mercado vão surgindo boas oportunidades. A estabilidade e o crescimento económico de Angola tornam bastante apetecível o investimento de empresas portuguesas.
Vida Económica - Tradicionalmente, existe uma abertura das empresas ao desenvolvimento de actividades no exterior? Qual é a vossa opinião sobre as oportunidades e desafios que a internacionalização coloca às empresas portuguesas?
João Mendes - Somos um país de descobridores, viajantes e finalmente emigrantes. Desde o império marítimo português (a partir de 1415) que conseguimos mudar o mundo vencendo os próprios medos. Estabelecemos rotas e entrepostos comerciais, traficámos escravos, explorámos povos inteiros, ou seja, fomos capazes do melhor e do pior. Mas, deixando de lado as considerações históricas, o que importa reflectir é se tradicionalmente somos um povo com aptidões para encarar com alguma facilidade e naturalidade a saída do pequeno rectângulo.
A crescente concorrência a nível internacional em todos os mercados obriga as empresas a seguirem estratégias de crescimento fora do mercado interno. O próprio tecido empresarial português já conseguiu perceber que o mercado interno é demasiado restrito para os que querem ganhar dimensão, a dimensão necessária que lhes permita não ver os seus mercados engolidos pelos concorrentes. Mas será esse de facto um ponto fraco?
Eventualmente, não será se as empresas se especializarem naquilo que sabem fazer e ao mesmo tempo apresentarem soluções de flexibilidade aos seus clientes. Nisso somos capazes de fazer bem, somos pequenos e essa pequena dimensão permite-nos ou deveria permitir-nos apresentar uma vantagem competitiva face aos demais países. Pequenas produções e de qualidade é connosco, essa deveria ser a nossa insígnia. E nunca é de mais sublinhar que a nossa indústria de pequena dimensão que continua a tentar competir pelo preço e sem carácter inovador ou tecnológico está, fatalmente, condenada a desaparecer. No sector têxtil, as empresas portuguesas foram procuradas pelos grandes agentes têxteis internacionais. A resposta foi de uma forma geral positiva. As nossas empresas ficaram conhecidas por serem capazes de garantir uma relação preço/qualidade de alto nível. Esse facto, porém, teve algum impacto negativo na indústria. Isto porque, embora as grandes marcas recorressem à produção portuguesa para os seus produtos espalhados pelo mundo, não facilitou o aparecimento de marcas nacionais fortes.
Em suma, encaramos com alguma facilidade a nossa presença no exterior, mas urge rever a forma como essa presença tem sido feita. A nosso ver, devemos deixar cair a tentação de criarmos marcas próprias a todo o custo. Não temos notoriedade suficiente para nos afirmarmos mundialmente mas temos a qualidade que as grandes marcas querem e a flexibilidade para as pequenas produções. A qualidade, a flexibilidade, a existência de um tecido industrial de pequena dimensão aliadas às nossas características como povo — permitindo compreender e adaptar rapidamente o que o cliente pretende — constituem a verdadeira receita para o sucesso do desafio da internacionalização.
VE - A internacionalização pressupõe que as empresas cooperem mais entre si para reduzir os riscos e aumentar a eficácia no mercado externo?
João Mendes - Em qualquer processo de internacionalização é vital estarem asseguradas duas premissas que, não estando salvaguardadas, conduzirão ao insucesso do processo, pondo em causa o próprio futuro da organização: uma forte consolidação da empresa e dos seus produtos ou serviços no mercado interno e uma afectação eficaz de recursos económicos e humanos a esse fim. No fundo, trata-se de preparar a empresa (pessoas, meios financeiros, plano de marketing, produtos, processos) para o novo desafio. É aqui que, muitas vezes, quase sempre, a decisão de internacionalização da empresa bloqueia. A não existência de recursos suficientes leva a que, muitas vezes, se caia na tentação de estender a mão em busca de um subsídio. O que é um erro, porque, para garantir a elegibilidade desses apoios, muitas vezes não são seguidas as melhores opções. Mas, em bom rigor, actualmente existem, de facto, alguns empresários que querem dar um rumo diferente às suas organizações, indo à procura de novos mercados e não aguardando pelos subsídios para estabelecerem as suas prioridades estratégicas de crescimento. O tecido empresarial português, sendo constituído, na sua maioria por pequenas e médias empresas com recursos limitados, deverá rever o conceito de pesquisa de mercados e a forma como se apresenta neles. Porque não procurar empresas de média dimensão que não têm capacidade para as grandes encomendas no mercado asiático, e porque não fornecê-las com a sua própria marca? Desta forma garantem vendas e maximizam a sua capacidade produtiva. Trata-se cruamente, tão-somente, de conseguirmos sobreviver num mercado cada vez mais global. O pequeno empresário deverá obrigatoriamente aproveitar as missões empresariais, as feiras e exposições internacionais, estabelecendo uma meta de exploração de novos mercados, a visita a feiras levando amostras, seleccionando clientes a visitar e apresentando-se com o objectivo de estabelecer parcerias comerciais.
Falar em cooperação para reduzir os riscos e aumentar a eficácia no mercado externo é, como se costuma dizer, “pôr o dedo na ferida”. É fundamental que os empresários ponham de lado algumas desconfianças e optem por esta solução. Existe, muitas vezes, ainda, o receio de que o parceiro retire maior vantagem da aliança, o que tem inviabilizado à partida qualquer hipótese de entendimento. Por exemplo, a constituição de uma aliança estratégica através de um consórcio de exportação poderia ser uma boa solução com vantagens assinaláveis: gastos repartidos pelos sócios, maior gama de produtos e maior poder de negociação.
Um bom exemplo de colaboração foi a parceria que recentemente se estabeleceu entre produtores de vinho e a agência de promoção turística Adeturn, que permitiu a realização duma sessão do Grand Jury na região do Douro. Durante quatro dias foram testados mais de cem vinhos das principais regiões portuguesas. Este tipo de parcerias são o ideal, confundem-se com as acções de RP, são mais eficazes na criação de notoriedade. Esta parceria vínico-turística fará mais pela promoção do Douro e dos vinhos portugueses do que outras grandes iniciativas, muitas vezes pagas a “peso de ouro” e com resultados práticos bastante limitados.
VE - A aposta das empresas portuguesas deve dirigir-se mais a mercados de proximidade e, teoricamente, de menor risco, ou mercados emergentes, com maior risco, como Angola ou Brasil?
Jorge Teixeira - A União Europeia representou, em 2006, 77,2% das exportações e 75,5% das importações portuguesas. Sendo que os principais clientes de Portugal foram no mesmo período: a Espanha (27,4%), a Alemanha (13,1%), a França (12,4%) e o Reino Unido (7,1%). Os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOP) representaram 4,4% e a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP), incluindo o Brasil, 5,1%. Estes números demonstram claramente que a existência de grandes comunidades portuguesas não tem favorecido a internacionalização das empresas portuguesas.
A estabilidade e o crescimento económico de Angola tornam bastante apetecível o investimento de empresas portuguesas. As exportações para o Brasil tem aumentado ligeiramente mas o saldo é amplamente desfavorável para Portugal. Tendencialmente, o desejável é que o crescimento das exportações portuguesas se sustente fortemente em produtos com elevado valor acrescentado e com forte componente de inovação e tecnológica.
Além disso, é necessário prestar atenção à modificação de padrões de consumo, por exemplo, Portugal exportou para a China vinhos no valor de 547 mil euros, entre Janeiro e Junho de 2007.
VE - Existem serviços dirigidos às empresas que querem expandir a actividade fora do país?
Jorge Teixeira - Actualmente, existem diversas entidades e organismos que prestam serviços dirigidos às empresas que pretendem iniciar ou expandir o processo de internacionalização. Quer sejam a AICEP, o IAPMEI, Associações Empresariais ou Câmaras de Cooperação Bilaterais. Entre os serviços disponibilizados encontram-se: acções de formação, missões empresariais, feiras e outros eventos no estrangeiro. O próprio modelo de diplomacia económica em que se utiliza a influência diplomática portuguesa e os recursos existentes do Ministério dos Negócios Estrangeiros e do Ministério da Economia para apoiar as empresas portuguesas. Existem, sem dúvida alguma, recursos suficientes afectos a este desígnio nacional que é o aumento da capacidade exportadora e que poderiam catapultar a imagem das empresas portuguesas e do país, mas então porque falha a promoção da marca Portugal? Falha claramente na resposta às seguintes perguntas: qual o segmento de clientes que queremos atingir? Estamos à procura da notoriedade do país, à semelhança das estratégias empresariais? Entendemos Portugal como uma empresa capaz de oferecer diferentes produtos e serviços aos seus clientes? Lamentavelmente, não. E esse é o nosso drama.

[Publicada em 20-03-2008]

Em Nova Iorque após a realização do International Business Program na Universidade de Georgetown (Washington)

2007-11-20T18:31:00.001Z

Na Universidade de Georgetown(Washington): International Business Program

2007-11-19T23:55:00.000Z

Durante o programa foram abordados os temas seguintes:
American Society, Prof. José Luis Guerrero-Cusumano
Trading Blocks, Prof. Luis Bitencourt
Business Ethics, Prof. George Brenkert
International Business Negotiation, Prof. Douglas McCabe
Corporate Social Responsibility, Prof. José Luis Guerrero-Cusumano
Innovation, Prof. Alexis Gonçalves

Cristiane Miranda: a gestão sem segredos

2007-11-13T18:21:00.001Z

Cristiane Miranda é licenciada em Gestão de Empresas pela Universidade do Minho. Iniciou a sua carreira profissional na banca, primeiro como estagiária e depois como subgerente de balcão no Banco Fonsecas & Burnay (actual BPI), passando por diversas agências deste banco. Passou depois pelo IAPMEI de Viana do Castelo, como técnica superior de análise de projectos de investimento. Em 1996, confirmando o seu perfil empreendedor, abraçou o projecto da EXPOENTE – Serviços de Economia e Gestão, S.A., onde actualmente é administradora. A sua actividade diária envolve a gestão corrente da empresa e a direcção técnica do departamento de consultoria de gestão, sendo da sua responsabilidade a qualidade dos trabalhos realizados.

A EXPOENTE desenvolve a sua actividade no domínio da Consultoria Empresarial desde Julho de 1994, apoiando a criação e o desenvolvimento de negócios das PME, assegurando serviços como candidaturas a incentivos comunitários, formação profissional (sendo a empresa acreditada pelo IQF em todos os domínios desde o diagnóstico à avaliação da formação) e estudos de diversa natureza desde planos estratégicos regionais, estudos de caracterização de uma região ou sector de actividade, entre outros. A gestora revela que o objectivo é aumentar os níveis de competitividade, modernização e inovação dos clientes. Revela, ainda, que o “target” da EXPOENTE são as PME localizadas no litoral norte, com quem tem vindo a estabelecer uma relação de proximidade. E é com orgulho que diz que “os clientes repetem com a EXPOENTE quando surgem novas necessidades de serviço, o que traduz um grau de satisfação elevado”. Para Cristiane Miranda, a estratégia de crescimento passará pela oferta de serviços de maior valor acrescentado, factor esse que considera ser a “arma” para diferenciar a empresa da concorrência. Para isso contará o forte investimento que tem vindo a ser feito nos recursos humanos da empresa, para o qual muito tem contribuído a parceria estabelecida com a Escola de Negócios Caixanova, esta sem dúvida uma aposta ganha. Segundo a gestora, “esta continuará a ser a escolha para a formação dos nossos quadros”.

Cristiane Miranda considera que a sua participação na 3.ª edição do International Executive MBA (ieMBA) da Escola de Negócios Caixanova/Vida Económica que se realiza no Porto, é um verdadeiro investimento profissional e pessoal. Destaca a qualidade dos professores, que considera excelentes. Destaca, ainda, a forma como os professores conseguem conciliar a parte académica com uma forte experiência profissional, traduzindo-se num ensino verdadeiramente vocacionado para a prática, com ênfase na análise de casos, conseguindo transmitir a visão actual do mundo empresarial e, mais importante ainda, as suas tendências de evolução futura.

A gestora dedica grande parte do seu pouco tempo disponível a actividades com a família. Ainda, assim, reserva algum desse pouco tempo para colaborar com a comunidade, sendo catequista. Relativamente a esta actividade sublinha a enorme satisfação que tem ao trabalhar com as crianças.

João Mendes

(Publicado no jornal Vida Económica)

David Betti: a filosofia do vinho

2007-10-29T18:24:00.000Z

David Betti é licenciado em Filosofia pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto. As suas raízes italianas e o perfeito domínio da língua foram responsáveis pelas suas primeiras experiências profissionais: como interprete, tradutor e professor de italiano. Após a licenciatura realizou o estágio profissional como professor de filosofia na Escola Secundária António Nobre. Actualmente, é Gestor de Mercado no departamento de Exportação do Grupo Sogevinus - Fine Wines que reúne as marcas de Vinho do Porto e DOC Douro, Kopke, Burmester, Cálem, Barros e Gilberts. Exerce a mesma actividade no Grupo Vinum Terrae onde trabalha as marcas, Valdunes, Tierra Adentro, Terra Firme e Agnusdei. A sua actividade diária envolve o acompanhamento e gestão de todos os processos relativamente aos mercados em que é responsável: América Latina, França, Bélgica, Luxemburgo, Suíça, Itália e África do Sul.

O gestor de mercado fala com o entusiasmo de quem viu o projecto que abraçou em 2003 crescer e atingir a dimensão actual. Revela que a Sogevinus cresceu fortemente nos últimos anos, ocupando actualmente a quarta posição no sector dos Vinhos do Porto. É uma empresa jovem e dinâmica, o que torna o projecto ainda mais aliciante. Revela, ainda, que a estratégia de crescimento das empresas deste sector passou por uma forte aposta no mercado internacional. A Sogevinus está presente em mais de 50 países. Esta aposta exigiu a realização de estudos de mercado exaustivos e intensos porque a cultura e as formas de encarar o vinho são diferentes entre países. Sublinha que a incapacidade em conhecer a cultura específica de cada país e a sua percepção do que é um bom vinho tem como resultado o insucesso nas vendas. A Sogevinus SGPS, SA é uma holding portuguesa detida pelo “La Caixa de Aforros de Vigo, Ourense e Pontevedra – Caixanova”, e como parte da sua estratégia de crescimento aposta fortemente na formação dos seus recursos humanos.

David Betti faz um balanço extremamente positivo da sua participação na 3.ª edição do International Executive MBA (ie MBA) da Escola de Negócios Caixanova/Vida Económica que se realiza no Porto. Considera que a qualidade dos professores é excelente, destacando os docentes que estão mais ligados à sua actividade profissional: marketing, vendas, comercial e recursos humanos. Considera, ainda, que a participação no programa de ieMBA irá permitir melhorar imenso a sua posição no mercado e que constitui uma enorme realização pessoal. Adianta que é urgente que este modelo de MBA, menos teórico, eminentemente prático se consolide em Portugal.

Nos tempos livres gosta de ler e de praticar desporto: futebol, atletismo e natação. É um grande apreciador de bons vinhos, sobretudo da combinação Vinho/Gastronomia.

João Mendes
(Publicado no jornal Vida Económica)

Conferência "Economias Emergentes e a sua Repercussão na Europa: o caso da China"

2007-10-25T14:41:00.002+01:00

A conferência "Economias Emergentes e a sua Repercussão na Europa: o caso da China" por Edmund S. Phelps, Prémio Nobel de Economia em 2006 esteve inserido nas comemorações do 20º aniversário da Escola de Negócios Caixanova. Realizou-se no Auditório do Centro Social Caixanova de Vigo.

Jorge Cruz: um engenheiro ecológico

2007-10-19T10:45:00.000+01:00

Jorge Cruz é licenciado em Engenharia Biológica – no ramo de controlo da poluição – pela Universidade do Minho e pós-graduado em Gestão Ambiental pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica. Tem desenvolvido a sua carreira profissional nas áreas da Qualidade, Ambiente e de Higiene e Segurança do Trabalho, primeiro na IBP Consulting, SA e posteriormente na SIEB – Consultoria e Engenharia, SA. Actualmente, faz parte da gerência da MICROCHEM – Ensaios e Análises Técnicas, Lda onde desenvolve a sua actividade nas áreas da gestão e comercial.

O engenheiro biológico considera que em Portugal não existe ainda suficiente sensibilização relativamente aos temas da segurança alimentar e ambiental. A caracterização que faz do sector é positiva, mas acusa alguns laboratórios que operam no sector de fornecerem o serviço sem a qualidade exigida (sem a percepção do cliente), distorcendo a concorrência. No curto prazo, a estratégia passa por crescer e consolidar a posição que ocupa no mercado através do fornecimento de um serviço competitivo a diversos níveis: rigor técnico e científico, preço, prazo de entrega, garantia de inovação e apoio técnico personalizado. A estratégia de crescimento passará pela focalização no core business da MICROCHEM, as análises de águas (de consumo e residuais), análises a alimentos (sector da restauração e indústria alimentar nas fases de produção, manipulação, transformação e distribuição de alimentos) e ambientais (controlo analítico de ar, lamas, solos e resíduos). E adianta que a ”opção pela renúncia a actividades de consultoria é justificada pela opção de oferecer um serviço mais especializado” Adianta ainda que “o forte investimento em formação é uma condição necessária para ter sucesso nesta actividade”.

Jorge Cruz faz um balanço muito positivo da sua participação na 3.ª edição do International Executive MBA (ieMBA) da Escola de Negócios Caixanova/Vida Económica que se está a realizar no Porto. Do programa destaca a qualidade dos professores “que aliam grande capacidade de transmissão de conhecimentos a uma experiência profissional notável” e o seu carácter prático, cujos conhecimentos obtidos podem ser aplicados quase imediatamente na realidade da MICROCHEM e que servirão como ferramentas de suporte à tomada de decisões. Aponta como elemento diferenciador do programa relativamente a outros MBA: a participação no Business Game e a frequência do International Business Program na Georgetown University (Washington).

É um apaixonado por filatelia e numismática, sublinhando que, apesar do aspecto lúdico, o investimento em selos e moedas traduz um investimento seguro. Revela grandes preocupações ecológicas, nomeadamente no trabalho final do curso relativo à Produção de Electricidade a partir de um Sistema Solar Fotovoltaico.

[João Mendes]

(publicado no Jornal Vida Económica: Perfis de aluno do ieMBA)

Rita Fernandes: Um Expoente na Gestão

2007-10-03T10:29:00.000+01:00

Rita Fernandes é licenciada em Gestão de Empresas pela Universidade do Minho e possui uma Pós-graduação em Prospectiva e Estratégia das Organizações pelo Conservatório das Ciências e Tecnologias (CCT). A sua carreira profissional iniciou-se com um estágio curricular de licenciatura num pequeno gabinete de contabilidade que lhe permitiu aprofundar as suas competências contabilísticas e financeiras. Entrou para a EXPOENTE – Serviços de Economia e Gestão, S.A. em 1996, projecto que continua a abraçar, e onde tem desempenhado várias funções, desde a área da Consultoria de Gestão, onde desenvolve trabalhos de consultoria estratégica, de alta direcção, financeira e de apoio ao investimento, passando pela Direcção do Sistema de Gestão da qualidade, assumindo funções de Directora Geral da Qualidade.

A gestora considera que o sector da consultoria é bastante concorrencial e competitivo, onde existe alguma concorrência desleal, nomeadamente de pessoas que trabalham por conta própria nos tempos livres mas mantêm o seu emprego durante o dia e que oferecem serviços aparentemente mais baratos mas sem a mesma qualidade. Considera, ainda, que a EXPOENTE possui uma vantagem competitiva relativamente às grandes consultoras multinacionais que operam em Portugal no segmento das PME, pelo conhecimento do tecido empresarial português e pela excelente relação qualidade-preço do serviço que assegura. Perante os desafios actuais e futuros que se colocam à empresa, atribui grande importância ao marketing relacional, na medida em que o conhecimento do cliente e a existência de uma relação personalizada e pró-activa é essencial para consolidar o crescimento da EXPOENTE.

Explica a escolha pelo International Executive MBA in Business Strategy (ieMBA) da Escola de Negócios Caixanova/Vida Económica, que vai na 3.ª edição, a decorrer no Porto, pela forte ligação que a EXPOENTE tem com a Escola de Negócios, quer pelos colaboradores da empresa que frequentaram já estes programas, quer pelos trabalhos que as duas entidades realizam em comum. Rita Fernandes considera que o ieMBA tem sido uma experiência fantástica, tanto a nível pessoal como profissional. E não tem dúvidas em afirmar que “se tornou mais atenta e mais preocupada com o crescimento interior contínuo”. Destaca o nível excelente dos professores, que conciliam uma vida académica e uma vida profissional intensas. Destaca, ainda, a imensa informação que é transmitida de forma fluida, sobre as novas tendências e desafios do mundo empresarial. Revela que se “sente mais preparada para fazer frente aos desafios futuros” e que “recomenda o ieMBA a amigos, por ser uma grande mais-valia e um investimento com retorno garantido”.

Fora do ambiente profissional, Rita Fernandes gosta de passar os (reduzidos) tempos livres com a família, onde inclui os amigos. Gosta de passear, viajar, dançar, ler, ir ao cinema ou a um bom espectáculo de música e teatro.
[João Mendes]

(publicado no Jornal Vida Económica: Perfis de aluno do ieMBA)

Carla Leite: Uma gestora entre fardas e uniformes

2007-07-13T10:32:00.000+01:00

Carla Leite, licenciou-se em Economia pela Universidade de Coimbra. Após um estágio destinado a Jovens Técnicos para a Indústria, realizado na Associação Industrial do Minho, revelou o seu perfil empreendedor e criou em 1996, em colaboração com a irmã, a Aspecto – Design e Produção, Lda, uma firma especializada em soluções de “corporatewear”. A ideia surge na sequência da percepção da existência de um nicho de mercado por explorar: o das fardas e uniformes com “design”, que fosse simultaneamente “vestível”. A sede, a gestão e a confecção da empresa situam-se em Braga, enquanto que a actividade criativa situa-se num “atelier” localizado em Lisboa. A sua actividade diária é desenvolvida na área da gestão geral da empresa.

A gestora considera que a Aspecto e Fardas foi pioneira e inovadora em Portugal, na medida em que incorporou o design a um sector “muito cinzento” em que o conceito, tradicionalmente, se encontrava ausente. Refere que actualmente o mercado tem evoluído e que têm surgido novos estilistas ligados a esta área. Apresenta como mais valias e factores diferenciadores do seu projecto: o know-how em termos de design, funcionalidade e qualidade; a forte capacidade e “agressividade” comercial; o trabalho personalizado à medida de cada cliente e permanente actualização da imagem; a relação preço/qualidade competitiva; a existência de parceiros fiáveis; o cumprimento dos prazos de entrega; o processo produtivo rigoroso. Factores que, segundo Carla Leite, explicam que grandes empresas tais como a Unicer, a Espírito Santo Saúde, a Moviflor, o Carrefour, entre outras, tenham optado pela qualidade do serviço prestado pela empresa.

Com a posição consolidada no mercado interno, a estratégia de crescimento passa pela internacionalização, actualmente também em Angola, mas sobretudo direccionada para o mercado europeu, tendo sido recrutado para o efeito um comercial dedicado à dinamização desse espaço.

Considera, ainda, que a participação na 3.ª edição do ieMBA da Escola de Negócios/Vida Económica que se realiza no Porto superou as suas expectativas. Justifica a participação neste programa com a necessidade de desenvolver as suas capacidades como gestora, de “conhecer novas ideias” e de “alargar os horizontes”. Destaca o carácter prático do MBA, cujos conhecimentos obtidos podem ser rapidamente adequados à realidade da empresa. Defende a aposta na formação como factor de sucesso e competitividade, considerando que nesta matéria Portugal tem um longo caminho a percorrer.

Fora do ambiente profissional, Carla Leite gosta de dedicar tempo à família. As actividades preferidas são: a leitura; as caminhadas na Serra do Gerês; as brincadeiras com os seus 3 cães; as idas à praia; as viagens; a equitação. O que mais aprecia nos cavalos é a possibilidade ver os 9 Puro Sangue Árabes que possui em liberdade e de sentir o carinho que eles demonstram pelas pessoas.
[João Mendes]

(publicado no Jornal Vida Económica: Perfis de aluno do ieMBA)

Outdoor em Mondariz

2007-07-08T20:33:00.000+01:00

Jorge Teixeira: um gestor sobre rodas

2007-07-07T10:38:00.000+01:00

A vida pessoal e profissional de Jorge Teixeira andam de mãos dadas com o sector automóvel. Após concluir o curso de Gestão de Marketing pelo IPAM, iniciou a sua carreira assumindo a coordenação administrativa e comercial da Diabolique, uma empresa de desportos motorizados. Em 1989, entrou como adjunto do Director Comercial e do administrador delegado, na Luso-Atlântica, empresa de aluguer de veículos (Grupo BPA). Em 1990, mudou-se para a Eurolocação (Grupo BFE), empresa de comércio e aluguer de veículos e equipamentos, onde assumiu a responsabilidade comercial e da delegação norte. Em 1997, entrou para o Pastor Servicios Financieros (Grupo Banco Pastor) onde desempenhou a função de responsável de financiamento automóvel. Actualmente, é gestor de marca no Grupo MCoutinho, no maior concessionário do grupo, com o negócio Ford situado no Porto, onde chefia uma equipa de 9 pessoas. É sócio de uma empresa de Consultoria de Marketing desde 1994, possuindo igualmente experiência formativa nesta área.
Jorge Teixeira considera que a MCoutinho Porto, com a Ford, atravessa um bom momento na medida em que concilia um crescimento das vendas e a oferta de uma gama variada, com boa aceitação pelo mercado. A empresa tem a confiança dos accionistas como se comprova pela inclusão de uma nova marca, a Seat, no pólo do Porto. Considera, ainda, que o sector automóvel tradicional não está preparado para os novos desafios que se avizinham, nomeadamente a entrada de novos “players” como o dos construtores chineses, e as crescentes preocupações ambientais.
Explica a escolha deste MBA, por 2 razões: o seu carácter prático, com o recurso ao método do caso, e o curriculum dos professores, com experiências profissionais ao nível da empresa e na docência nas melhores universidades mundiais. Define a sua participação no programa como uma aposta ganha. Aponta também como elemento diferenciador relativamente a outros MBA´s, a frequência do International Business Program na Georgetown University (Washington).
Jorge Teixeira é um desportista assumido e um apaixonado por carros e golfe. O gestor esteve ligado à competição automóvel desde 1984 como navegador e piloto. Em 1994, foi 3º classificado no campeonato nacional de velocidade de grupo N ao volante de um Renault 5 GT Turbo. A última prova que disputou foi em 1998, obtendo um 3º lugar, nas 3 horas de Braga num Porshe 911 Carrera RS.
Foi vice-presidente da Associação Portuguesa de Pilotos de Automóvel, para a área dos Clássicos e membro da Comissão Técnica da Federação Portuguesa de Automobilismo e Karting. É sócio do clube de golfe de Ponte de Lima. É, ainda vice-presidente do Conselho fiscal do Nortada Golfe Clube. Na juventude foi praticante de ténis no Clube de Ténis do Porto e remador no Sport Clube do Porto.
[João Mendes]

(publicado no Jornal Vida Económica: Perfis de aluno do ieMBA)

Anabela Ramalhão: uma jurista no seguro

2007-07-07T10:36:00.000+01:00

Anabela Ramalhão, licenciou-se em Direito na Universidade de Coimbra. Posteriormente realizou o estágio de advocacia, com a duração de 2 anos, sob a orientação do ex-Bastonário da Ordem dos Advogados, Dr. Augusto Lopes Cardoso. Iniciou a sua actividade profissional como advogada tendo aberto para o efeito um escritório no Porto. Após um convite da Seguradora Império, entrou no mundo dos seguros, primeiro na área técnica e posteriormente na área comercial. A experiência adquirida no sector é vasta e diversificada: gestão de sinistros; elaboração e apresentação de trabalhos nesta área; desenvolvimento de acções comerciais junto de clientes e mediadores; gestão comercial; gerência de sucursal. Actualmente, é gerente do balcão dos Clérigos (Porto) na Seguradora Império Bonança.

A jurista considera que o sector segurador encontra-se numa fase de alterações profundas, motivadas por alterações na legislação e nas disposições legais que o regulam, tornando a actividade mais exigente. Considera, ainda, que a Império Bonança está bem preparada para o futuro que se avizinha, pela qualidade dos seus recursos humanos e através da oferta de excelentes condições e de serviços competitivos, apostando sobretudo na mediação. Atribuí importância crescente ao marketing relacional, na medida em que reconhece que o conhecimento do cliente, e a sua relação com ele é vital para o futuro da empresa. Aponta como principais desafios: a retenção e fidelização de clientes; a focalização na marca; o crescimento da receita; a fidelização da rede de mediação. Aponta, ainda, como missão: a manutenção e consolidação da liderança no mercado, nos ramos vida e não vida.

O balanço que faz da sua participação na 3.ª edição do ieMBA da Escola de Negócios/Vida Económica que se realiza no Porto é bastante positivo, justificando plenamente a aposta. Do programa destaca a qualidade dos professores e a aprendizagem de novos conceitos, ferramentas e técnicas que favorecem o desenvolvimento pessoal e profissional. Sublinha que sendo um curso bastante prático e objectivo, baseado no método do caso, permite a aplicação dos conhecimentos no dia a dia em contexto de trabalho, conferindo simultaneamente um salto qualitativo em termos da visão global e estratégica da empresa.

Dedica parte do seu tempo disponível à reflexão sobre novos projectos e acções de diversa natureza. Gosta de passar os tempos livres com a família. As suas actividades preferidas são a leitura, andar de bicicleta e caminhadas. Aprecia, sobretudo, preencher o seu tempo com actividades criativas e imaginativas.
[João Mendes]

(publicado no Jornal Vida Económica: Perfis de aluno do ieMBA)

João Mendes: a economia na distribuição alimentar

2007-07-06T22:43:00.000+01:00

A distribuição alimentar é um sector concorrencial e competitivo onde existem boas oportunidades para as empresas portuguesas. Com quase 10 anos de experiência profissional na Delfim Oliveira de Azevedo, Lda, empresa integrada no Grupo Santiago, João Mendes acredita no futuro do projecto e no crescimento da actividade. A globalização determinou uma presença crescente de produtores estrangeiros no mercado nacional, mas continua a haver espaço para as empresas nacionais no sector alimentar.

Depois do curso de Economia concluído na Universidade Portucalense, a carreira profissional de João Mendes começou na Reeves Portuguesa, com um estágio no sector financeiro. A partir de 1997, iniciou funções na empresa actual, tendo a responsabilidade da contabilidade e tesouraria. O trabalho diário envolve o pagamento a fornecedores e a gestão de cobranças, lidando também com as grandes superfícies na área alimentar. Neste sector, o cumprimento dos prazos de pagamento tem como contrapartida a exigência em todas as vertentes da relação com o cliente.

A estratégia de crescimento do Grupo Santiago, que lidera o mercado na produção de queijo fresco, passa pelo reforço da posição no mercado através do investimento na logística e na preparação dos produtos. Para João Mendes, a estratégia é clara. O leque de produtos é cada vez maior, envolvendo outros fabricantes nacionais que necessitam de serviços de preparação, embalamento e distribuição no sector alimentar. Desta forma, os fabricantes nacionais tornam-se mais competitivos na vertente do serviço associado ao produto, sem terem que fazer investimentos nessas vertentes que dificilmente podem ser rentabilizados por uma só empresa.

Os novos desafios do Grupo Santiago também passam pelo aumento das qualificações dos colaboradores. João Mendes optou pelo ieMBA da Escola de Negócios Caixanova/Vida Económica, que vai na 3.ª edição, a decorrer no Porto. “Pela qualidade dos professores, pela sua vertente internacional e pelo seu carácter eminentemente prático, é de facto uma escolha acertada” - considera.

A decisão de frequentar um MBA é sempre uma decisão importante: quer a nível pessoal, pela dedicação que exige e pelo tempo que “rouba” à família, quer a nível profissional, pelas expectativas de progressão na carreira.
O balanço que faz da participação é muito positivo e considera que no final estará mais preparado para responder aos novos desafios profissionais, nomeadamente, a internacionalização da actividade do Grupo Santiago.
A reflexão e a escrita na área da economia e da gestão são um dos hobbies preferidos por João Mendes. E já publicou vários artigos na “Vida Económica”, no “Primeiro de Janeiro” e no jornal “Luso-Americano”.

A Escola de Negócios Caixanova foi criada na Galiza, tendo por objectivo formar quadros com as competências de que as PME necessitam. Para João Mendes, esse objectivo também está a ser plenamente atingido em Portugal.

Luís Rodrigues

(Publicado no jornal Vida Económica)

Relação personalizada é vital para a fidelização a longo prazo

2007-06-03T23:10:00.001+01:00

O estabelecimento de uma relação (e comunicação) constante com o cliente é um aspecto vital para um programa de fidelização. Os investigadores consideram que a análise da informação recolhida permitirá à empresa tomar decisões de marketing com menor risco.

Desde os anos noventa que a gestão de marketing tem vindo a sofrer uma evolução, focalizando cada vez mais a sua atenção no cliente, no seu conhecimento e na sua relação com ele. A esse novo conceito deu-se o nome de Marketing Relacional, sendo o seu objectivo a maximização da lealdade do cliente para aumentar o valor da empresa no longo prazo.

Esta é a ideia chave da conferência Marketing Relacional e CRM. A conferência teve como base um trabalho de investigação de David Gea, Mario Romero e António Sánchez, alunos do Master Executive em Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico, que precedeu o início do Curso Avançado em Marketing Relacional e Fidelização de Clientes a decorrer no Porto, promovido pela Escola de Negócios Caixanova, em colaboração com o ICEMD.

O estudo adianta que, um programa de fidelização deverá ser capaz de assegurar à empresa que cada cliente compre o máximo da sua marca do total do seu gasto numa determinada categoria; cada cliente compre os seus produtos pelo maior período de vida possível; cada cliente influencie o maior número possível de novos clientes.

Adianta, ainda, que incrementar a fidelidade significa eliminar desfasamentos: gap de captação – quantos clientes poderia ter e não tem; gap de vendas - diferença entre o que o cliente poderia comprar e o que compra actualmente; gap de fidelidade: o gap de fidelização é a percentagem de clientes que uma marca perde sobre o total dos clientes dessa marca.

João Mendes

(Publicado no jornal Vida Económica)

“O marketing será cada vez mais interactivo, unipessoal e digital”

2007-06-03T22:42:00.000+01:00

As novas formas de entender o marketing são essenciais para competir nos novos mercados cada vez mais interactivos, unipessoais e digitais. Quem o afirma é o presidente do ICEMD, Joost van Nispen, durante a conferência “Marketing num Mundo Plano”. O marketing tem sofrido uma profunda alteração nos últimos anos. Desde o marketing orientado ao cliente até à gestão partilhada, da marca e da relação com o cliente. Triunfarão os que aprenderem a conduzir num mundo cada vez mais relacional, directo e interactivo.

Joost Van Nispen é Bachelor of Arts pelo Dartmouth College e Master of Science pelo MIT. Foi Conselheiro Delegado da Ogilvy & Mather Direct em Espanha e Presidente do OgilvyOne Worlwide Institute. Actualmente, é membro da Junta Directiva da Federação Espanhola de Comércio Electrónico e Marketing Directo (FECEMD) e professor na matéria de Marketing Relacional na 3ª edição do Executive MBA da Escola de Negócios Caixanova / Vida Económica.

O orador adianta que a revolução da informática e das telecomunicações, conduziram-nos a um Mundo Plano, que é descrito pelo jornalista americano Thomas L. Friedman, no seu best-seller “O Mundo é Plano - Uma História Breve do Século XXI”.

Adianta, ainda, que num Mundo Plano os clientes caracterizam-se por: estarem sempre conectados; estarem sempre localizáveis; estarem em constante movimento; serem avessos à venda dura; serem cépticos ao overpromising; estarem ligados em redes de contactos e comunidades virtuais; desejarem o empowerment; estarem ansiosos em tomar as rédeas; quererem reconhecimento e ofertas feitas à sua medida.

João Mendes

(Publicado no Jornal Vida Económica)

Planificar é eleger o futuro

2007-05-12T21:05:00.000+01:00

"Controlo de gestão deverá ser um processo contínuo no tempo, dinâmico, permanentemente exercido".

Planificar é eleger o futuro. É escolher como queremos que seja a empresa no futuro, a sua dimensão, em que sector de negócio e em que mercados queremos estar. Ao directivo, para além da função de organização, planificação e controlo, cabe o papel de decidir o que fazer para atingir os objectivos propostos. Esses objectivos deverão ser simples, mensuráveis, alcançáveis (mas com dificuldade) e controláveis. Esta é a mensagem de Carlos López Navaza, professor da Escola de Negócios Caixanova (EN), na matéria de Controlo de Gestão, aos alunos da 3ª edição do Executive MBA da Escola de Negócios Caixanova / Vida Económica (ieMBA).

Carlos Navaza é doutorado pela Universidade da Corunha, Engenheiro Industrial pela Escola de Bilbau e Licenciado em Ciências Económicas pela UNED. Possui o Executive MBA da EN, o Master em Gestão Técnica pelo CESEM e o Curso Superior de Gestão de Recursos Humanos da EN. Actualmente, é Director Comercial para a Galiza e Portugal da Unión Fenosa.

O docente acrescenta que, não havendo objectivos, não haverá controlo. Neste sentido considera que a planificação e o controlo servem para “lutar” pelo futuro que foi escolhido e que ambos formam processos consecutivos e integrados.

Sublinha, ainda, que, sendo a finalidade básica do controlo de gestão o aproveitamento com a maior eficácia e eficiência dos recursos disponíveis, permite outros benefícios para as organizações: ter uma visão global da cadeia de valor da empresa; integrar as variáveis estratégicas e operacionais; focalizar a informação à tomada de decisões, presentes e futuras; construir os indicadores adequados de gestão para controlo da actividade económico-financeira e garantir a fiabilidade da informação; informar e sugerir acções tendentes à melhoria contínua dos resultados, estabelecer um sistema de informação automático que permita corrigir os desvios; fornecer alternativas à organização para reagir à mudança.

João Mendes

(publicado no jornal Vida Económica)

International Executive MBA in Business Strategy: Estrutura do Programa

2007-05-12T12:17:00.000+01:00